Zelfsturing, bezint eer gij begint… (aflevering 1)

Enige tijd geleden werd ik uitgenodigd voor een teamoverleg bij een zorginstelling.

 

Beste Elzy,
Een van mijn teams is sinds enige tijd ‘officieel’ zelfsturend. Het verzuim stijgt, de sfeer is gelaten en ik krijg er geen beweging in.

Zou je als trainer en coach willen kennismaken en kijken wat er nodig is?

Hartelijke groet,
Locatiemanager

 

Een paar dagen later maakte ik kennis met het team en heb ik (bewust) de open vraag gesteld: “Zelfsturing?, vertel…”. Alle 15 deelnemers geven antwoord op de vraag en een ding valt op; iedereen stelt op een of andere manier de vraag… Moeten we dit nu willen, zelfsturing?

 

Opvallend gedrag
De locatiemanager die bij het teamoverleg aanwezig is begint te wiebelen op haar stoel en begint uit te leggen dat er nu geen weg meer terug is. De organisatie heeft er nu eenmaal voor gekozen.. de reorganisatie is in gang gezet.. het bestuur wil het.. als het aan haar had gelegen was t ook bij het oude gebleven .. zij kan niet direct 200 mensen aansturen.. HR heeft alle randvoorwaarden ingevuld.. ze hebben het handboek voor zelfsturende teams ontvangen en hebben alle informatie die ze nodig hebben.. (en zo verder).
Er volgen hier enkele reacties op: “Ja maar, je kan van ons toch niet verwachten dat wij verzuimgesprekken met elkaar gaan doen?” “Daar zijn we niet voor opgeleid!”, “Als we dan zelfsturend zijn dan mogen we zelf bepalen of en hoe we dingen aanvliegen” en “Ik neem aan dat we ons allemaal heel verantwoordelijk voelen voor ons werk en dat als er iets is met iemand we daar wel uitkomen”.

 

Gedrag en perceptie
Als gedragstrainer vallen mij direct een aantal gedragingen op. Wat zie en hoor ik? Drie praters, vijf mensen die helemaal niets zeggen. Een aantal mensen mompelt af en toe iets en gaat in gesprek met diegene die naast hun zit. Er zijn mensen die recht op en naar voren zitten, anderen hangen achterover en draaien regelmatig hun hoofd weg. De manager praat het luidst en beweegt druk met haar armen.
Ik heb de perceptie dat dit team – ondanks alle argumenten van de manager – verre van zelfsturend is en twijfel of ze dat ooit gaan worden. Ik spreek mijn perceptie uit en er valt een stilte.
Als je zelfsturend bent, wat stuur je dan en waar naar toe?
Het ontbreekt dit team aan een doel en de handvatten om constructief samen te werken. Ik stel voor dat het volgende teamoverleg bovengenoemde vraag centraal staat en het team in consensus tot een gezamenlijk doel (binnen de kaders van de organisatie) komt.

 

Doel Zelfsturing

Doel
Wat is er voor nodig om dit team zelfsturend te laten werken?

  1. Begrijp je waarom er door de werkgever is gekozen voor zelfsturing? Ongeacht of je het er mee eens bent; kun je deze nieuwe werksituatie aanvaarden?
  2. Als je dan zelf stuurt, waar stuur je dan naartoe? Wat is het gezamenlijke doel?
  3. Welke onderwerpen zijn belangrijk om met elkaar te bespreken? Wat heeft sturing nodig?
  4. Hoe doe je dat in de samenwerking met anderen? Wat vraagt dat in gedrag van jezelf en van de anderen?
  5. Welke (gedrags)afspraken maak je op teamniveau?

 

 

Resultaat

Terwijl ik dit schrijf zijn we 2 maanden en 3 teamoverleggen verder. Door zonder oordeel, gedrag bespreekbaar te maken en de teamleden handvatten te geven in de communicatie is de stand van zaken nu:

  • De locatiemanager is niet standaard bij het overleg aanwezig en wordt door het team specifiek op bepaalde onderwerpen uitgenodigd.
  • Er is door het team zelf een lijst met 10 belangrijke onderwerpen opgesteld. In volgorde van belangrijkheid: Verzuim, samenwerking ander team, elkaar aanspreken, opvallende signalen/ gedrag, communicatie onderling, roostering, leerlingen en stagiairs, vakantieperiode/roostering, taakverdeling en oplossen van knelpunten binnen de zelfsturing.

Gemaakte gedragsafspraken

  • We laten elkaar uitspreken tijden het overleg
  • We stellen elkaar vragen en we wachten dan ook het antwoord af
  • We checken bij iedereen of er consensus is.
  • Is een collega niet bij het overleg dan is het de verantwoordelijkheid van die collega om zelf na te vragen wat er is besproken en commitment of consensus uit te spreken.

 

Mijn perceptie nu? Er is binnen het team zeker nog veel te leren op inhoud en de samenwerking, maar ik heb er alle vertrouwen in: Dit team is lerend en stuurt recht op het gezamenlijke organisatie doel af!

 

Elzy Niekus-Verburg
Teamcoach en gedragstrainer voor Falke & Verbaan

 

(De komende weken zullen een aantal van onze consultants en trainers hun ervaringen over zelfsturing en zelfsturende teams met ons delen.)

Whitepaper: Zelfsturing in de zorg

Tegenwoordig kunnen organisaties bijna niet meer om de term ‘zelfsturing’ heen. Zelfsturing zorgt voor een nieuwe manier van werken en van het inrichten van de organisatie. Voor de keuze om de organisatie zelfsturend in te richten zijn verschillende motieven te noemen. Zo zou zelfsturing de productiviteit van de medewerkers verhogen, kosten drukken en wordt de organisatie meer betrokken bij de leefwereld van zowel de medewerkers, de klanten als van de cliënten.

Een logische keuze dus, zult u denken. Maar hoe deze ‘zelfsturing’ ook daadwerkelijk resultaat voor de gehele organisatie kan opleveren en hoe het hoger management deze verandering succesvol kan doorvoeren is een vraag waar veel organisaties het antwoord nog niet op kunnen geven.
Het is hiervoor allereerst belangrijk dat zelfsturing voor de organisatie meer gaat betekenen dan enkel een term uit het moderne HR-jargon. Zo zal zelfsturing een duidelijk, begrepen en gedeeld begrip moeten worden en is het belangrijk dat het hele hoger management achter de keuze voor zelfsturing staat.

 

In de whitepaper ‘Zelfsturing in de Zorg’ wordt u verder uitgelegd hoe en waarom de invoering van zelfsturing ook voor uw organisatie een succes kan zijn.

 

Vul het onderstaande formulier in en wij mailen u onze Whitepaper Zelfsturing in de Zorg:

Houd verzuimdossiers weg bij het team

Het neerleggen van meer verantwoordelijkheden bij uitvoerende teams en het verminderen van managementlagen blijkt geen trend, maar een nieuwe vorm van interne bedrijfsvoering in de langdurige zorg. Ingegeven door de transitie – in wonen, zorg en decentralisatie naar de gemeenten- en door bezuinigingsmaatregelen. Deze nieuwe vorm van werken kent een andere dynamiek bij het bespreken van en het aanspreken op gedrag. Er kan namelijk niet meer teruggevallen worden op de manager, en zijn/haar rol in de gespreksvoering.

 

De teams, die wij in de praktijk tegenkomen, vinden het vooral spannend als het gaat om elkaar aanspreken op verzuimgedrag. Preventief, kort frequent, en de eerste 14 dagen van het verzuim kun je uitstekend bij het team neerleggen als gezamenlijke verantwoordelijkheid, daar komen de teamleden onderling goed uit. Echter, dat is anders bij lang lopende (complexe) verzuimdossiers die bij het team terechtkomen. Mijn tip is om deze dossiers weg te houden bij de verantwoordelijkheid van de teams. U kunt niet van teams verwachten dat een ontstane situatie in het verleden, waarbij het management en de betreffende medewerker er niet in geslaagd zijn de re-integratie te laten slagen, door een team opgelost kan worden.

 

Een mogelijkheid is om binnen uw organisatie een Expertiseteam aan te stellen. Zo’n Expertiseteam bestaat uit deskundigen op verschillende gebieden, hierbij kan gedacht worden aan bedrijfsarts, hoger leidinggevenden, HR adviseur, een casemanager en eventueel een externe adviseur. Dit Expertiseteam houdt zich bezig met een gerichte aanpak van vastgelopen langdurig verzuim dat voor bedrijf en medewerker ongewenst en schadelijk is. De officiële term hiervoor is Damage Control.

 

Ik wens u en uw teams weinig langlopende dossiers, zodat de aandacht vooral blijft bij de dagelijkse uitvoering van uw dienstverlening.

Mocht u verder willen praten over dit onderwerp, neem dan gerust contact met mij op.