Kunnen we de corona voorspellingen beïnvloeden?

Als je de nieuwsberichten van de laatste dagen leest dan vallen twee voorspellingen op die allebei corona gerelateerd zijn:

De eerste is de golf aan faillissementen die door CBS, Atradius en andere organisaties wordt voorspeld en die rampzaligere vormen zou aannemen in ons land dan in andere EU-landen, mede ten gevolge van ons faillissementsrecht. De faillissementen vallen nu nog mee, maar dat wordt weer veroorzaakt -veronderstelt men – door de uitgebreide steunmaatregelen als de NOW-regeling. Hoewel dit niet tot mijn expertise behoort zie ik wel dat kabinet, werkgeversorganisaties en bonden voortdurend voorstellen doen om dit te voorkomen. Maatregelen zoals beschreven in het derde steunpakket en eventuele tijdelijke btw-verlagingen kunnen misschien helpen de voorspelling niet uit te laten komen.

Een tweede voorspelling die op verschillende manieren in de media is gekomen is de verwachte, haast apocalyptische toename van het verzuim in de zorgsectoren. Dit, ten gevolge van een uiterst giftige cocktail van ervaren werkdruk en overbelasting, burn-out door corona en onvrede over de toegezegde bonus voor zorgmedewerkers. Citaat ArboActueel: Volgens Theo Immers van het Nationaal Centrum Preventie Stress en Burn-out dreigen hele bedrijfstakken waaronder vitale sectoren stil te vallen. Het stijgende ziekteverzuim is slechts de voorbode van een naderende burn-out epidemie. Caroline Six, directeur ARQ IVP (onderdeel van ARQ Nationaal Psychotrauma Centrum), laat een aanmerkelijk genuanceerder geluid horen en veel minder somber. Adviesbureau Jan Popping[1] analyseerde de jaarcijfers in de zorg en ziet bij veel organisaties een gestaag stijgende verzuimtrend. Ook EY verwacht door corona een verdere toename van verzuim en het verloop. Beide onderzoeken maken echter duidelijk dat er grote verschillen tussen zorgorganisaties zijn. En daarmee komen we direct op de crux uit. De voorspellingen zouden volgens onderzoek en ervaring van Falke & Verbaan rekening moeten houden met de volgende twee ontwikkelingen:

(1) Direct corona gerelateerd verzuim: De zorg en andere sectoren verwachten in het najaar een golf aan ziekmeldingen door toename van gewone verkoudheden en griep die als coronaklachten geïnterpreteerd kunnen worden. En het dringende advies van de RIVM luidt dan: thuisblijven. Testen wordt dan essentieel. Ik verneem dat veel zorgorganisaties overwegen om zelf teststraten te organiseren om geen tijd te verliezen. Arbodienstverleners hebben ook al hun diensten aangeboden en kunnen wellicht door slim in te spelen op de actualiteit, de verzuimperiodes indammen, en daar waar mogelijk kan er thuis gewerkt worden. En als er feitelijk geen sprake is van arbeidsongeschiktheid door ziekte en men alleen fysiek niet naar het werk kan, is verzuim door ziekte feitelijk niet aan de orde en kan men ook kiezen voor bijzonder verlof. Alleen al door een andere manier van registreren zijn cijfers en beeldvorming te beïnvloeden.

(2) Een al langer bestaande trend van stijgend verzuim in de zorgsector door vergrijzing, organisatieproblemen en onvrede. Indirect zou corona gerelateerd verzuim door burn-out klachten kunnen zorgen voor een toename in het verzuim bij zorgmedewerkers. Echter het aantal zorgmedewerkers wat extreem belast is tijdens de crisis is vooral beperkt tot de ic-afdelingen, verpleeghuizen en thuiszorg. Maar veel poliklinieken, ggz-instellingen en de eerstelijn hebben het extreem rustig gehad. Neemt niet weg dat de al jaren toenemende verzuimproblematiek bij veel organisaties een groot maatschappelijk probleem is wat ook verband houdt met de vergrijzing, arbeidsmarkt-problematiek alsmede organisatie- en cultuurproblemen. Factoren als sociale steun, sociale autonomie, mogelijkheden voor zelfsturing en het hebben van perspectief in alle fases van de loopbaan zijn daarbij bepalend. Veel zorgorganisaties zetten goede stappen richting duurzame inzetbaarheid en investeren in medewerkers om weer een aantrekkelijke werkgever te worden.

De grote uitspraken in sommige media lijken deze twee ontwikkelingen op het gebied van verzuim en inzetbaarheid op één hoop te gooien onder de noemer corona met een bijbehorend doemscenario. Dat haalt juist de beïnvloedingsmogelijkheden die er nog wel degelijk zijn behoorlijk onderuit. Als we niet oppassen, leidt dit straks nog tot een selffulfilling prophecy. Daar hebben de samenleving, de economie en de zorg niets aan.

[1] https://www.accountant.nl/achtergrond/2020/4/zorgelijke-zorginstellingen-voorkomen-is-beter-dan-genezen/

Reijer Pille, 4 september 2020

Help! Mijn verzuimende medewerker vindt mij een *#@$*

“Mijn leidinggevende is zooo’n gevoelloos figuur! Terwijl ze weet dat ik op  dit moment een hele heftige periode doormaak, zit ze me op mijn nek om vooral naar het werk te komen. Alsof ik op dit moment mijn energie niet beter kan besteden!”

Ik denk dat niemand ’s ochtends wakker wordt met het idee: “Ha vandaag is een nieuwe dag, ik wil vandaag echt graag een bitch/eikel gevonden worden!”. Toch komt het geregeld voor dat je als leidinggevende niet de meest favoriete persoon bent van een medewerker die in het verzuim zit. Vaak hangt dit samen met het hebben van regie, of de aanjager zijn in het verzuimproces als leidinggevende. Als leidinggevende moet je balanceren tussen enerzijds de menselijke, empathische kant gericht op de relatie met de medewerker en anderzijds de planning technische, financiële kant vanuit werkgever. Afhankelijk van de situatie en context kan het soms lijken alsof beide belangen tegenover elkaar staan. Indien een medewerker dit zo ervaart ontstaat er vaak  weerstand. In de praktijk blijkt dat weerstand niet bevorderlijk is voor een voorspoedige werkhervatting, duurzame werkrelatie en werkplezier in het algemeen. Hoe kan je als leidinggevende hier tussen middelen en weerstand voorkomen? Ons antwoord: door op een warm-zakelijke manier het gesprek aan te gaan. Ik zal een aantal tips geven over hoe je dit kan doen.

Toon interesse en bevraag

Net zoals jij een bepaalde belevingswereld hebt van waaruit je handelt, heeft een medewerker dit ook. Door belangstelling te tonen voor de medewerker voelt de medewerker zich gehoord & gezien en kan er een stuk begrip voor elkaar ontstaan. Zorg ervoor dat de interesse ook oprecht overkomt, een medewerker zal het namelijk voelen indien jij het niet echt meent.

Geef zeggenschap

Wanneer je weerstand bespeurt bij de medewerker, kan het helpen om de medewerker zelf (meer) zeggenschap te geven over vervolgstappen. In plaats zelf oplossingen te bedenken, krijgt de medewerker op die manier een stuk eigenaarschap en het gevoel in control te zijn. Dit vergroot het commitment bij de medewerker om oplossingsgericht te denken en te handelen.

Wees transparant

Aangezien jij niet altijd volledig zicht hebt op de beweegredenen van een medewerker, is het veilig om aan te nemen dat dit andersom net zo goed kan gelden. Sommige acties zijn vanuit werkgeverskant goed te onderbouwen maar kunnen voor de medewerker als donderslag bij heldere hemel komen. Om onbegrip voor te zijn, is het aan te raden om de medewerker inzicht te geven in welke factoren er bij jou toe leiden dat je bepaalde handelingen verricht.

Geef grenzen aan

Het is weinig efficiënt om alleen maar mee te bewegen met een medewerker die in de weerstand zit. Uiteindelijk wil je toewerken naar een bepaald doel, de stip op de horizon. En hoewel er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden, wil jij het liefste de kortste weg bewandelen. Hiervoor is het nodig om ook eisen te stellen en deze duidelijk te communiceren. Wees helder en concreet in je verwachtingen en bespreek mogelijke consequenties wanneer er niet aan de verwachtingen voldaan wordt. Het liefst bespreek je deze zelfs voor het verzuim uit met het team, zodat verwachtingen bij eventueel verzuim ook helder zijn aan de voorkant.

Afspraken nakomen

Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doet dat ook de ander niet. Als je wilt dat de medewerker diens afspraken nakomt is het van belang om hier zelf ook naar te handelen. Op deze manier ontstaat er vertrouwen en een gevoel van authenticiteit, welke bevorderlijk zijn voor de onderlinge band.

Omgangsvormen/samenwerkingsafspraken maken voor het verzuim uit)

Het kan soms best simpel zijn. Van te voren afspreken hoe er met elkaar omgegaan wordt tijdens bijvoorbeeld verzuim. Op die manier wordt het pad van de leidinggevende alvast wat geëffend, voor bijvoorbeeld het stellen van vragen als; wat voor werkafspraken kunnen we maken? Wat zie jij als oplossing hiervoor? Wat voor opbouwschema stel je voor? Door van te voren af te spreken en vast te leggen wat er tijdens verzuim van elkaar verwacht mag en kan worden, bevorder je dat de neuzen dezelfde kant op staan wanneer de situatie zich daadwerkelijk voordoet.

Ieder mens is uniek en geen context is gelijk. Er is geen pasklare oplossing waarmee elke situatie op te lossen is, helaas. Als leidinggevende heb je dan ook de grote uitdaging om een onuitputtelijke trukendoos samen te stellen waaruit je kan putten wanneer de situatie dit vraagt. Mocht je hier verder over willen sparren, neem dan gerust contact met ons op.

Corona als gratis cursus verandermanagement

Wat mij in de afgelopen periode is opgevallen, is dat er veel overeenkomsten zijn tussen de aanpak van de corona crisis en de aanpak die Falke & Verbaan hanteert als het gaat om inzetbaarheid. Overal in Nederland wennen mensen langzaam aan een nieuwe realiteit en een nieuwe sociale omgang. Het proces waarin de 1,5 meter samenleving ontstaat, lijkt heel sterk op een cultuurverandering die vergelijkbaar is met het veranderproces omtrent verzuimreductie. Immers, ook dat is een cultuurverandering. Ander gedrag bereik je namelijk niet zo 1-2-3. In elk geval niet na één training of één bericht op intranet. Grip krijgen op verzuim vereist een collectieve gedragsverandering van iedereen in de organisatie.

Het besef van de overeenkomsten zette mij aan het denken. Welke lessen kunnen we leren uit de plotselinge cultuurverandering die Corona ons oplegt? Hiervoor ben ik in de literatuur gedoken en ik wil u kort meenemen in de randvoorwaarden die verschillende auteurs hebben geïdentificeerd voor het bereiken van een cultuur- en organisatieverandering.

Volgens o.a. Kotter (1996) en Cummings en Worley (2009) is het formuleren van een duidelijke visie, inclusief het doel en de richting van de verandering van belang. Als we dit toepassen op de Corona crisis denk ik aan Rutte, vanachter zijn bureau in het torentje, die ons op 16 maart vertelde dat er 3 scenario’s waren. De beste keus was het virus maximaal controleren middels een intelligente lockdown. De visie werd door Rutte helder gecommuniceerd, gaf ons richting en een doel. Ook bij Falke & Verbaan achten we het formuleren van een visie een essentieel startpunt. Bij onze klanten doen wij dat middels een workshop consensusvorming met de sleutelfiguren (raad van bestuur, MT, OR) in een organisatie, waarin we uitgebreid stil staan bij wat de gedragsmatige visie betekent voor de toekomst.

Een tweede randvoorwaarde voor een effectieve cultuurverandering is ‘commitment door hoger management’.  Falke & Verbaan besteedt hier expliciet aandacht aan. Als de top van de organisatie namelijk niet achter de visie staat, waarom zouden alle andere medewerkers het dan moeten doen!? Premier Rutte heeft hier zelf het gevolg van gedemonstreerd. Weet u het nog? In de eerste persconferentie benadrukte Rutte het belang van het geen-handen-schudden. Dat hij vervolgens de baas van het RIVM doodleuk een hand schudde, heeft hij wel geweten! Als bestuurder van een land – of een bedrijf – heb je nou eenmaal een impactvolle voorbeeldfunctie.

Ten derde is het volgens de wetenschappers van belang dat draagvlak onder medewerkers wordt gecreëerd, bijvoorbeeld door ze een actieve rol te geven. In onze trajecten is daarom veel aandacht voor interactieve werkvormen waarin medewerkers zelf afspraken maken over gewenst gedrag. Is dit ook in de Corona crisis gebeurd? In mijn optiek wel. Burgers hebben zelf een belangrijke rol gehad in de vormgeving van de maatregelen, binnen de kaders van de visie ‘intelligente lockdown’. Zo heeft de publieke opinie grote impact gehad (zonder publieke opinie waren de scholen wellicht niet dichtgegaan) en de overheid geeft gemeentes, werkgevers en burgers veel eigen regie om deze tijdelijk nieuwe samenleving vorm te geven, vertrouwende op de eigen verantwoordelijkheid.

Er zijn dus interessante overeenkomsten tussen de gebeurtenissen in onze wereld en de stappen die een organisatie moet nemen om een succesvolle verandering door te maken: een visie, commitment van de top en het betrekken van medewerkers. Ik voeg daar graag nog het belang van borging aan toe. Je ziet het al op onze stranden: zodra de aandacht in de media verslapt, wordt de 1,5 meter toch weer logelaten en staat ook de cultuurverandering onder spanning. Hetzelfde zien we met inzetbaarheidstrajecten, als de aandacht verslapt, stijgt het verzuim 9 van de 10 keer ook.

De Corona crisis biedt ons dus een gratis cursus verandermanagement, laten we de inzichten en valkuilen dan ook goed benutten!

Verzuim eerste kwartaal 2020 historisch hoog

Het CBS rapporteert dat het ziekteverzuim in 17 jaar niet zo hoog geweest is en met name in  de sectoren zorg, industrie , onderwijs en overheid. Hoewel er een verband lijkt met de coronacrisis trekt het CBS geen harde conclusies. In de commentaren in de media wordt gesproken van  een “vertekend beeld”. Ook ziet men bij arbodiensten een verband met de toename van psychische klachten en stress. In de meeste commentaren wordt de indruk gewekt dat het vertekende beeld  ontstaat omdat veel mensen zich ziekmelden zonder dat er sprake is van een duidelijke aanwezigheid van ziekte. En dat is nu precies wat ik in mijn vorige blog aangaf. Veel medewerkers verzuimen omdat ze zich zeggen ongerust te maken of niet te kunnen werken vanwege gezinsomstandigheden. Helaas worden toch nog in veel gevallen bedrijfsartsen gevraagd om dit te beoordelen. Maar wat schieten we daar nu eigenlijk mee op? Veel werkgevers hebben begrip voor het gedrag van de medewerkers en gaan graag in gesprek om zaken in werkbare banen te leiden en willen voorkomen dat het probleem gemedicaliseerd wordt. En toch is dat laatste een groter risico dan normaal in deze tijden van corona. Ga daarom niet in discussie over wel of niet ziek zijn maar kijk op tijd samen met de medewerker naar andere oplossingen voor het verzuim.

Corona gerelateerd verzuim is ziekteverzuim?

De corona crisis was nog geen  twee weken oud of ik werd geconfronteerd met vragen van klanten en arbodiensten hoe om te gaan met medewerkers die niet kunnen of mogen werken ten gevolgen van corona.

Het gaat daarbij niet in eerste instantie om medewerkers die verschijnselen van een mogelijke infectie doormaken maar medewerkers die:

  • stellen niet thuis te kunnen werken omdat de kinderen of partner ook thuis zijn en waarbij werken op bedrijfslocatie ongewenst of niet toegestaan is
  • die bang zijn voor besmetting op het werk
  • die terecht of tenonrechte menen tot een risico groep te behoren
  • die stellen onvoldoende persoonlijke beschermingsmiddelen tot hun beschikking hebben
  • die samenwonen met mogelijk geinfecteerde partner of kinderen

De arbodiensten signaleren een probleem omdat de beroepsvereniging van bedrijfsartsen (NVAB) stelt dat het criterium “niet kunnen of niet mogen werken ten gevolge van ziekte” ook uitgelegd kan worden als niet kunnen of mogen werken ten gevolge van omstandigheden veroorzaakt door corona zonder dat de medewerkers zelf ziek is. De meeste arbodiensten adviseren hun klanten in deze gevallen geen ziekmelding te honoreren maar dit te beschouwen als bijzonder verlof ( of zorg verlof of vakantiedagen). Onderzoek toont aan dat de meeste arbodiensten deze lijn (maar wel met onderlinge verschillen) volgen op enkele grote uitzonderingen na. Een van de argumenten om bijzonder verlof toe te kennen is dat verzuimverzekeraars de uitleg van de NVAB niet zouden accepteren omdat de kans op oneigenlijk gebruik dan enorm toe zou kunnen nemen. Aan de andere kant zien de arbodiensten ook dat MKB bedrijven ernstig in de problemen kunnen komen doordat zij – wat we maar zullen noemen het door corona gerelateerde- verzuimrisico niet weten te beheersen.

Voor grote ondernemingen kleven er grotere risico’s aan als corona gerelateerd verzuim ook bij afwezigheid van individuele ziekte verschijnselen als ziekte verzuim gekwalificeerd wordt. De risico’s zijn;

  • verdere en onnodige medicalisering van verzuim
  • meer doorberekende kosten vanuit de arbodienst
  • het camoufleren van functioneringsproblemen
  • verlies van effectiviteit van het management

Aan de andere kant valt het niet te ontkennen dat  het werkgevers financieel om het even is of zij het loon doorbetalen bij ziekte of bij bijzonder verlof. Vandaar dat je hier en daar ook stemmen hoort opgaan om de ZW kas die bedoelt is voor niet door de werkgever beinvloedbare verzuim tgv zwangerschap en orgaandonatie ook open te stellen voor corona gerelateerd verzuim. Dit heeft echter grote  nadelen omdat de ZW kas mogelijk ontoereikend is, de UWV bovenmatig wordt belast en de werkgever helemaal de grip verliest. Als we de berichten in de media moeten geloven staat ons ook nog een grote golf van PTSS en burnout te wachten als de pandemie op zijn retour is. Het is daarom verstandig als organisatie te kiezen voor een actieve gedragsmatige benadering van verzuim en verzuimrisico’s en daarmee niet te wachten tot de crisis geluwd is.