Gedrag is iets dat Falke en Verbaan fascineert. En vanuit onze gedragsmatige visie ondersteunen we al jarenlang een grote diversiteit aan organisaties met vraagstukken op het vlak van inzetbaarheid. We focussen ons op de cultuur; welk gedrag zien we hierbinnen? En in hoeverre draagt dat gedrag bij aan het resultaat van die organisatie? Waar zitten mogelijkheden om gedrag te beïnvloeden en een beoogde cultuuromslag te bewerkstelligen?
Onlangs las ik, als consultant van Falke en Verbaan, een interessant boek; ‘Authentiek leiderschap’, geschreven door Bas W. Blekkingh. In dit boek wordt cultuur omschreven als ‘een set geaccepteerde waarden met bijbehorende normen voor een specifieke omgeving’. En wordt vervolgens o.a. de impact van normen en waarden op gedrag helder omschreven. In deze blog deel ik graag wat inzichten aangaande normen en waarden uit dit boek en koppel ik deze waar relevant aan de manier waarop Falke en Verbaan haar gedragsmatige visie implementeert bij organisaties.
In het boek wordt het zogeheten zeven-schillenmodel gepresenteerd; wat visualiseert dat gedrag ofwel meer intern (vanuit authenticiteit) danwel meer extern (opgelegd vanuit de omgeving) gestuurd wordt. De belangrijkste schil, waarop we besluiten hoe we ons gaan gedragen, is de normenschil. Ten aanzien van gedragsontwikkeling voor een persoon, een team of organisatie is dit dan ook de belangrijkste schil om onder de loep te nemen.
Normen beslaan een diepere laag dan vaardigheden; zij zijn dan ook niet zelden bepalend voor de motivatie om iets wel of niet te doen. Ofwel; normen kunnen ervoor zorgen dat je besluit bepaalde vaardigheden – waarover je soms wel degelijk beschikt – wel of niet in te zetten. Een norm is niets anders dan een maatstaf. Deze maatstaf kan extern opgelegd zijn als een ‘externe gedragsregel’ of intern gevormd zijn doordat je jezelf een gedragsregel oplegt gerelateerd aan je eigen waarden.
Op deze schil kunnen de meeste conflicten ontstaan; simpelweg omdat niet iedereen er dezelfde normen op nahoudt.
Al vanaf onze vroege jeugd krijgen we te maken met normen; denk aan opvoeding, vriendschappen en vervolgens in onderwijs en werk. Verschillende omgevingen kunnen uiteenlopende normen hebben. Vanuit de behoefte geaccepteerd te willen worden houden mensen zich doorgaans aan de op dat moment geldende normen. De wens om ‘niet buitengesloten te worden’ is bij mensen nu eenmaal erg sterk. Wat echter altijd van kracht blijft – en wat de visie van Falke en Verbaan ook benadrukt ten aanzien van het sturen op gedrag – is het van essentieel belang om normen, ofwel ‘verwachtingen ten aanzien van gewenst gedrag’, te benoemen. Het zogeheten ‘Gespreksmodel’ van Falke en Verbaan visualiseert dit en illustreert dat we mensen pas aan kunnen spreken op bepaald gedrag mits we in een eerder stadium het gewenste gedrag hebben afgesproken.
Normen kunnen zowel stimulerend als blokkerend werken. ‘Stimulerende normen’ zijn normen die je aanmoedigen bepaald gedrag te vertonen, ze zijn creatie-gedreven en komen voort uit verlangens. Blokkerende ‘normen’ remmen je en zijn angst-gedreven. Ze ‘helpen’ je negatieve consequenties te voorkomen. Dit laatste doet zich voor wanneer je eigenlijk wel weet dat je iets moet doen, maar het toch niet doet. Bijvoorbeeld; “Ik spreek hem maar niet aan, want als het misgaat verstoort het onze relatie”. Raad eens waar we deze normen aan treffen? Precies; aan de rand van je ‘comfortzone’; een door jou gepercipieerde omgeving die veilig en comfortabel aanvoelt. De grootte van deze zone verschilt per mens. Niet alleen mensen maar ook teams en organisaties hebben een comfortzone. Wanneer we gedragsverandering beogen is het belangrijk stil te staan bij zowel blokkerende en stimulerende normen. Benoem dus ook vooral het doel waaraan gestelde (nieuwe) normen bijdragen als je wil sturen op gedragsverandering. Pas wanneer de opbrengst van andersoortig gedrag ‘hoger’ is, stapt men uit de comfortzone en gaat men ander gedrag vertonen. In het voorbeeld van de blokkerende norm in relatie tot aanspreken kan de volgende stimulerende norm geplaatst; “Aanspreken is wel beter, want de sfeer kan verbeteren en ik kan de ander laten groeien”.
Het risico van te lang in een te kleine comfortzone verblijven, is dat men vaak geen andersoortig gedrag meer durft of wil laten zien. In het geval waarin iemand bijvoorbeeld onder zijn/haar niveau werkt; de verveling kan toeslaan en het vertrouwen in eigen kunnen kan afnemen. Dit vertrouwen in eigen kunnen, ofwel zelf effectiviteit, is een begrip dat in 1977 al geïntroduceerd werd door de psycholoog Albert Bandura. Verschillende interventies van Falke en Verbaan hebben dan ook aandacht voor zelf effectiviteit, aangezien het een belangrijk element is in theorieën over motivatie.
Binnen het zeven-schillenmodel treffen we twee lagen dieper dan de ‘normenschil’ de ‘waardenschil’ aan. Normen en waarden zijn onderling sterk verbonden maar verschillen duidelijk van elkaar. Waarden betreffen geloof, grondbeginselen en diepe overtuigingen. Waarden – zoals respect, integriteit of zelfstandigheid- hebben een hoger abstractieniveau dan normen. Vaak vertoon je onbewust gedrag dat gebaseerd is op waarden. Omdat je belangrijkste waarden veel zeggen over wie je bent is het belangrijk dat je deze van jezelf kent. Zeker omdat uit je waarden je interne normen ontstaan. Inzicht in je waarden en bijhorende normen helpt je ook keuzes te maken op de rand van je comfortzone. Word je in een bepaalde omgeving geconfronteerd met andere waarden dan die van jou, dan hoeft dit overigens geen probleem te zijn, het kan zelfs aanvullend zijn. Wanneer je echter door je omgeving een externe norm opgelegd krijgt die conflicteert met je eigen interne norm dan wordt dit beduidend minder overkomelijk. Conflictsituaties zijn doorgaans niet gestoeld op een verschil in waarden, maar eerder op afwijkende normen. De waarde ‘respect’ staat niet snel ter discussie. Echter het gewenste gedrag dat hierbij hoort (de norm) kan verschillen. Derhalve kan het veel effectiever zijn vanuit die gedeelde waarde de dialoog aan te gaan om een normconflict op te lossen.
Wanneer organisaties wensen een cultuuromslag in te zetten, dan kan dit alleen slagen wanneer vanuit de bovenste laag van een organisatie belangrijke waarden en normen geformuleerd worden. Niet alleen omdat we hierdoor waarden ‘meetbaar’ maken en men hierop kan sturen. Het is ook van belang om vanuit de bovenste laag voorbeeldgedrag te formuleren te vertonen, passend bij de beoogde gedragsverandering.
Deze voorgaande alinea sluit aan bij de manier waarop Falke en Verbaan de implementatie van de gedragsmatige visie realiseert. Na een organisatie-analyse, starten we altijd met het hoogste management binnen een organisatie. Om vanuit visie en commitment, te waken dat de randvoorwaarden die benodigd zijn voor de cultuuromslag, aanwezig zijn. In de fase daarna trainen we leidinggevenden en maken we hen o.a. bewust van het fenomeen gedrag stuurt gedrag en een leiderschapsstijl conform warme zakelijkheid. En last, but certainly not least, betrekken we medewerkers. Want een cultuurtraject landt niet op de werkvloer als medewerkers niet betrokken worden. Het is van essentieel belang dat zij zich committeren en de gewenste waarden en normen uitdragen zodat de gewenste cultuur geïncorporeerd kan worden.
Nieuwsgierig naar onze de visie en aanpak van Falke en Verbaan?
Neem dan contact op; we maken graag tijd voor een oriënterend gesprek.
