Arbodienstverlening onder de loep

Het is ons opgevallen dat we de laatste tijd meer vragen binnenkrijgen met betrekking tot arbodienstverlening. Het zette ons aan het denken en de toename in vragen lijkt gelijk te vallen met het afzwakken van de coronacrisis. Veel bedrijven lijken – nu de crisis op z’n eind loopt – toch hun arbodienstverlening weer eens tegen het licht te houden. Het valt bovendien op dat de meeste klanten aangeven al langer ontevreden te zijn over hun arbodienstverlener, maar dat door corona simpelweg nog geen actie op ondernomen was. De prioriteiten van veel organisaties lagen op de primaire business en er werden geen onnodige risico’s genomen.

Maar waar zit het hem in? Wij denken dat de ontevredenheid te maken heeft met een aantal factoren:

Ontevredenheid over de kwaliteit van de terugkoppelingen en adviezen.

Voorbeelden zijn adviezen die de regie totaal uit handen pakken van de leidinggevenden, waardoor leidinggevenden gevoelsmatig met hun rug tegen de muur worden gezet. Of juist adviezen die zo vaag en breed zijn dat ze geen richting geven.

Oplopende kosten, gebrek aan transparantie

Wat klanten ook noemen is dat de kosten van arbodienstverlening steeds oplopen, en dat onvoldoende duidelijk is welke activiteiten de facturen omvatten. Het gebeurt vaak genoeg dat facturen geen inzicht geven in waar de arbodienst zijn tijd aan heeft besteed.

Geen aansluiting op de visie

Regelmatig zien we dat de arbodienst en de organisatie er een geheel andere visie op nahouden. Vaak loopt het spaak wanneer vooraf geen gesprekken over onderlinge verwachtingen zijn gevoerd. Wil men ontzorgd worden? Of wil men juist de regie in eigen hand houden? Als beide partijen de regie willen houden of juist vinden dat de ander het moet oplossen veroorzaakt dit 9 van de 10 keer een verstoorde samenwerking.

Geen aansluiting op de inrichting van de organisatie

Naast het probleem van een tegengestelde visie, zien we in de markt ook dat de inrichting van arbodienst en organisatie niet op elkaar zijn afgestemd. Zo gebeurt het regelmatig dat onvoldoende afstemming is over welke actoren te maken hebben met verzuim. In extreme – maar opvallend vaak voorkomende – gevallen zien we bijvoorbeeld dat zes functionarissen zich bezighouden met 1 casus. Probeer dan nog maar eens een duidelijke lijn te kiezen zonder communicatie storingen!

Artsen schaarste

Dit is de laatste jaren een steeds bekender fenomeen. De krapte uit zich in de praktijk in lange spreekuur wachttijden, het inzetten van arbo-artsen, bedrijfsartsen in opleiding en/of verschillende vormen van taakdelegatie.

Onduidelijkheid over taakdelegatie

Met wat voor professional hebben organisaties te maken? Wat mag deze professional wel en niet delen, wat moet er intern geregeld worden en hoe draagt het bij aan een betere verzuimbegeleiding? 

Falke & Verbaan heeft veel organisatie begeleid bij dit soort vraagstukken. Wij adviseren altijd eerst te kijken waar de zaken met de bestaande dienstverlener verbeterd kunnen worden alvorens over te gaan op een inkooptraject. Door onze ervaring en constante betrokkenheid op de markt beschikken we over de meest actuele marktinformatie.

Reijer Pille, september 2021

Minder afhankelijkheid – meer zelfregie

Ooit was er een beweging om de terminologie van de DSM-systematiek zoals die gebruikt wordt in de psychiatrie toegankelijker te maken voor het breder (leken) publiek. Proto-professionalisme heette dat toen. Inmiddels zijn we door internet instaat om kennis te verwerven die voorheen alleen aan (medische) professionals toebedeeld was. Dat heeft ons mondiger en kritischer gemaakt als mensen. Je zou op grond daarvan kunnen aannemen dat de behoefte aan professionele deskundigen zou afnemen. Dat lijkt echter geenszins het geval. Nieuwe wetenschappelijke ontwikkelingen zorgen voor een voortdurende kennisachterstand bij het “brede“ publiek t.o.v. de professionals die ten gevolge daarvan hun kennismonopolie in stand houden en ook de meest mondige leken van hen afhankelijk maken. Die afhankelijkheid wordt des te groter naarmate de deskundigen steeds meer het terrein van het gewone leven betreden en zaken van ons gaan overnemen die we best zelf zouden kunnen doen, of die een integraal onderdeel zijn van onze eigen activiteiten. Het meest merken we dit in de menselijke verhoudingen en in het sociale domein. We laten ons bij het goede gesprek steeds meer ondersteunen door deskundigen voor zaken die tussen mensen nu eenmaal voorvallen. Denk hierbij aan conflicten, privéproblemen, problemen met collega’s of je baas en bij verzuim. We zijn steeds meer afhankelijker geworden van coaches, maatschappelijk werkers, psychologen en artsen.

In plaats van ons te ondersteunen worden we afhankelijk van deskundigen. Zij nemen steeds meer van onze eigen verantwoordelijkheden en vermogen over om zelf problemen op te lossen. Wellicht lijkt het soms gemakkelijker om deskundigen in te schakelen, dan kritisch na te denken of dit echt nodig is. Dit vormt echter een gevaar; een vicieuze cirkel waarin we denken volledig afhankelijk te zijn van deskundigen en het niet meer zelf te kunnen. We verliezen hierdoor steeds meer het vertrouwen in eigen kunnen, ons “self efficacy”. Steeds meer zaken zijn het domein van deskundigen geworden. Delegatie van taken en een steeds uitdijend deskundigheidsdomein leidt bijvoorbeeld in de HR- en arbodienstverlening tot een wildgroei van professionals zoals adviseurs voor arbeid en gezondheid, praktijk ondersteuners, casemanagers in taakdelegatie, inzetbaarheidsadviseurs, leefstijladviseurs en vitaliteitcoaches etc. Er wordt vooral gekeken naar welke interventies en deskundigen ingezet moeten worden, zonder te kijken naar wat bedrijven en hun medewerkers zelf kunnen doen.  

En dat geldt ook voor de kosten. Verdienmodellen van arbodienstverleners zijn lang niet altijd transparant en de mogelijkheden voor organisaties om hierop te sturen zijn beperkt. Er ontstaat volledige afhankelijkheid van deskundigen. Maar hebben we het ook niet een beetje aan onszelf te danken? Geven we de regie niet te veel uit handen? Maken we wel een goede afweging als we voor vraagstukken die binnen ons competentie gebied liggen een externe inschakelen? Zijn er geen andere creatieve mogelijkheden?

Onze afhankelijkheid van externe deskundigen is vaak het gevolg van organisatieveranderingen die tot kostenreductie moesten leiden zoals het snijden in management lagen, het vergroten van de span of control, de invoering van zelforganisatie en het outsourcen van functies die niet gezien worden als onderdeel van de core business.

Hoe kan een leidinggevende met een span of control van 100 medewerkers, onderbezetting op HR, een verzuim van 8%, een chronisch tekort aan “handen aan het bed”, een hoog verloop en een te grote afhankelijkheid van zzp’ers nog op fatsoenlijke wijze normale contacten onderhouden met medewerkers? Laat staan als die gaan verzuimen. De reflex waarin veel organisaties dan in schieten heet: “Ontzorgen”! En dan is er inmiddels genoeg keuze uit tal van arbodienstverleners met bedrijfsartsen, multidisciplinaire teams en gedelegeerden die uw problemen netjes en conform de eisen van de WVP en het UWV in goede banen leiden zodat u geen loonsanctie risico loopt. Tenminste als het goed gaat en het verzuim hopelijk niet stijgt.

Zou het ook anders kunnen? Veel organisaties in de zorg keren al terug van het pad van zelfsturing.

Veel organisaties realiseren zich gelukkig dat leidinggevenden ook sociale steun geven aan medewerkers zeker in barre tijden zoals nu met Covid. Andere organisaties zien wel degelijk het nut in van deskundige ondersteuning om te helpen het gedrag van medewerkers gunstig te helpen beïnvloeden en de regie bij leidinggevende en geloof in eigen kunnen bij de medewerker te herstellen. Hierdoor voorkomt men ook de kostenverhogingen waar toe outsourcing en ontzorging in directe en indirecte zin kunnen leiden.  

Men realiseert zich gelukkig dat het inzetten van deskundigen in het sociale domein niet altijd nodig is en het gaat om het geloof in eigen kunnen ( self afficacy). Voert de leidinggevende het goede gesprek als het gaat om verzuim? Heeft de medewerker een psychologisch traject nodig om na te denken of het werk nog bij hem/haar past? Indien de medewerker het vertrouwen heeft dat deze keuze niet afhankelijk is van deskundigen, dan zal het geloof in eigen kunnen toenemen. Ook dit leidt tot een vicieuze cirkel maar dan in positieve zin want indien het lukt om zonder deskundigen iets voor elkaar te brengen, zal het vertrouwen in eigen kunnen opnieuw groeien.

Door het versterken van de zelfregie van de medewerker en de eigen regie van de organisatie wordt de organisatie als geheel slagvaardiger en minder afhankelijk van externe ondersteuning.

Reijer Pille, maart 2021

Gewoon lekker werken

Over vitaliteit, bevlogenheid, werkgeluk en plezier in je werk

Tegenwoordig struikel je bijna over de ene na de andere methodiek om medewerkers productiever te laten zijn en minder te verzuimen. Opvallend veel termen  en vage begrippen worden daarbij gebruikt als vitaliteit, bevlogenheid, werkgeluk/plezier en niet te vergeten duurzame inzetbaarheid. Al deze termen kenmerken zich door een ruime bandbreedte qua betekenis en dus tot onduidelijkheid en moeilijk smart te maken doelstellingen. Als de bedoeling hiervan is om organisaties en gedrag van mensen in organisaties te veranderen dan brengt het gebruik van dit soort temen een hoog afbreuk risico met zich mee ondanks dat de termen op zich zelf iets positiefs lijken uit te stralen.

Wie wil er nu niet dat er vitale, bevlogen en gelukkige medewerkers in zijn organisatie rondlopen. Maar dat gaat niet van zelf en dat geldt ook niet voor iedereen. Sommige werkgevers hoor ik al zeggen: een paar bevlogen mensen is prima, met te veel bevlogen medewerkers neemt ook het risico op brun-out weer toe, ik heb liever dat ze zich betrokken gedragen.

Wij  strooien bij Falke & Verbaan niet met allerlei termen maar beroepen ons op onze jarenlange ervaring, gesteund door wetenschappelijk onderzoek. Onze aanpak is gebaseerd op de volgende pijlers met als fundament goed werkgever- en goed werknemerschap:

  • Resultaat gerichte project aanpak met heldere en meetbare doelstellingen
  • Bij directe inzetbaarheid focus op bespreken, afspreken en aanspreken van ongewenst gedrag
  • Bij duurzame inzetbaarheid stimuleren van gewenst gedrag en creëren van perspectief ook al is dat in begin niet altijd makkelijk
  • Zorgen dat medewerkers weer energie en zelfvertrouwen krijgen en zelf de regie over hun inzetbaarheid weer oppakken.

Op deze manier zorgen we samen met onze klanten voor energieke medewerkers die gewoon lekker willen werken.

Reijer Pille, directeur Falke & Verbaan (15 oktober 2020)

NIEUW Collegereeks: Strategisch Adviseur Sociale Zekerheid

De collegereeks Strategisch Adviseur Sociale Zekerheid daagt u uit om uw kennis en leiderschapsvaardigheden verder te verdiepen en verbreden binnen het interessante veld van Sociale Zekerheid. Op basis van wetenschappelijke kennis en ervaring neemt uw docent u op interactieve wijze mee door hema’s als leiderschap, verander,- strategisch- en riskmanagement.

Taakgedelegeerde, verlengde arm, direct bij de behandeling betrokkenen, bekwaamheidstoets, voorbehouden taken, supervisie, functionele eenheid, niet structureel herverdelen van taken

Begrijpt u waar het over gaat? Als u werkzaam bent in de arbodienstverlening dan zult u ongetwijfeld iets herkennen. Maar als u werkgever of werknemer bent zult u misschien denken waar heeft hij het over! Nou dan moet ik u toch teleurstellen of waarschuwen; het gaat namelijk over u. Het gaat over uw arbodienstverlener, de manier waarop uw bedrijfsarts werkt of taken uitbesteed maar ook met wie u communiceert over verzuimende medewerkers. Nu denkt u misschien wij hebben toch gewoon een bedrijfsarts en daar kunnen we toch gewoon mee praten en adviezen vragen? Nou “das war einmal!” Sinds ruim een jaar is er een nijpend tekort aan bedrijfsartsen, en arbodienstverleners zijn druk op zoek naar creatieve oplossingen om met dit tekort om te gaan. En in die oplossingen komt u woorden tegen zoals in eerste zin van deze blog. Maar nu zult u denken: mooi allemaal deze magische woorden, maar wat betekent dat nou voor mij en ons bedrijf?

Gelukkig bent u niet de enige die hier tegenaan loopt. Het Ministerie van SZW zag op tijd dat de dagelijkse praktijk behoefte had aan regulering maar ook dat zelfregulatie kaders nodig heeft die verder gaan dan de richtlijnen van de beroepsgroepen. Het voor de hand liggende idee van een door alle stakeholders gedragen werkwijzer ontstond. En na een jaar van overleg is de werkwijzer geboren. Maar een van de belangrijkste stakeholders, de FNV, kan er niet achter staan en komt met een eigen werkwijzer. Het brengt nieuwe onzekerheden met zich mee.

Intussen heeft trouwens de AP al in 2016 een stuk gepubliceerd over omgaan met taakdelegatie in de beleidsregels en de verzuimende medewerker. De realiteit is dus nu dat er geen eenduidigheid is, maar wel veel materiaal beschikbaar hoe u hiermee om kunt gaan. Om u te kunnen helpen hebben wij alle publicaties en werkwijzers geïnventariseerd en gekoppeld met de kennis die wij in de consultancy over de dienstverlening aan arbodiensten hebben vergaard. Wij hanteren bij onze adviezen als uitgangspunten dat het afbreuk risico voor de gekozen oplossing tot een minimum wordt beperkt, dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn en wat de bevoegdheden zijn van hun gesprekspartners en dat de verdienmodellen van de arbodienstverleners zo transparant mogelijk dienen te zijn.

Reijer Pille, mei 2019