Whitepaper: Grip op verandering

Wat hebben het verhogen van inzetbaarheid en verandermanagement met elkaar gemeen?

Ondanks dat een gedragsmatige aanpak van verzuim en inzetbaarheid steeds populairder wordt, merken wij dat organisaties nog altijd moeite hebben om deze aanpak effectief te implementeren. Regie nemen over de eigen inzetbaarheid betreft een cultuurverandering. Deze verandering bereik je niet na het organiseren van één verzuimtraining of het herschrijven van het beleid. Een organisatieverandering heeft veel meer voeten in de aarde.

Falke & Verbaan begeleidt al jaren organisaties bij het verkrijgen van grip op verzuim. In dit whitepaper nemen wij u mee in de wetenschappelijke basis van onze aanpak. Met andere woorden: waarom doen wij wat we doen? Wat kunnen we leren van wetenschappelijk onderzoek naar effectieve organisatieverandering?  In dit paper beschrijven we welke succesfactoren van invloed te zijn en wat dit betekent voor uw dagelijkse praktijk. Wat kunt u zelf doen om een duurzame cultuurverandering in uw organisatie realiseren?

Mocht u naar aanleiding van deze whitepaper meer willen weten, neem gerust contact met ons op via 035 6997100.

Vul het onderstaande formulier in om de whitepaper te ontvangen.

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Help! Mijn verzuimende medewerker vindt mij een *#@$*

“Mijn leidinggevende is zooo’n gevoelloos figuur! Terwijl ze weet dat ik op  dit moment een hele heftige periode doormaak, zit ze me op mijn nek om vooral naar het werk te komen. Alsof ik op dit moment mijn energie niet beter kan besteden!”

Ik denk dat niemand ’s ochtends wakker wordt met het idee: “Ha vandaag is een nieuwe dag, ik wil vandaag echt graag een bitch/eikel gevonden worden!”. Toch komt het geregeld voor dat je als leidinggevende niet de meest favoriete persoon bent van een medewerker die in het verzuim zit. Vaak hangt dit samen met het hebben van regie, of de aanjager zijn in het verzuimproces als leidinggevende. Als leidinggevende moet je balanceren tussen enerzijds de menselijke, empathische kant gericht op de relatie met de medewerker en anderzijds de planning technische, financiële kant vanuit werkgever. Afhankelijk van de situatie en context kan het soms lijken alsof beide belangen tegenover elkaar staan. Indien een medewerker dit zo ervaart ontstaat er vaak  weerstand. In de praktijk blijkt dat weerstand niet bevorderlijk is voor een voorspoedige werkhervatting, duurzame werkrelatie en werkplezier in het algemeen. Hoe kan je als leidinggevende hier tussen middelen en weerstand voorkomen? Ons antwoord: door op een warm-zakelijke manier het gesprek aan te gaan. Ik zal een aantal tips geven over hoe je dit kan doen.

Toon interesse en bevraag

Net zoals jij een bepaalde belevingswereld hebt van waaruit je handelt, heeft een medewerker dit ook. Door belangstelling te tonen voor de medewerker voelt de medewerker zich gehoord & gezien en kan er een stuk begrip voor elkaar ontstaan. Zorg ervoor dat de interesse ook oprecht overkomt, een medewerker zal het namelijk voelen indien jij het niet echt meent.

Geef zeggenschap

Wanneer je weerstand bespeurt bij de medewerker, kan het helpen om de medewerker zelf (meer) zeggenschap te geven over vervolgstappen. In plaats zelf oplossingen te bedenken, krijgt de medewerker op die manier een stuk eigenaarschap en het gevoel in control te zijn. Dit vergroot het commitment bij de medewerker om oplossingsgericht te denken en te handelen.

Wees transparant

Aangezien jij niet altijd volledig zicht hebt op de beweegredenen van een medewerker, is het veilig om aan te nemen dat dit andersom net zo goed kan gelden. Sommige acties zijn vanuit werkgeverskant goed te onderbouwen maar kunnen voor de medewerker als donderslag bij heldere hemel komen. Om onbegrip voor te zijn, is het aan te raden om de medewerker inzicht te geven in welke factoren er bij jou toe leiden dat je bepaalde handelingen verricht.

Geef grenzen aan

Het is weinig efficiënt om alleen maar mee te bewegen met een medewerker die in de weerstand zit. Uiteindelijk wil je toewerken naar een bepaald doel, de stip op de horizon. En hoewel er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden, wil jij het liefste de kortste weg bewandelen. Hiervoor is het nodig om ook eisen te stellen en deze duidelijk te communiceren. Wees helder en concreet in je verwachtingen en bespreek mogelijke consequenties wanneer er niet aan de verwachtingen voldaan wordt. Het liefst bespreek je deze zelfs voor het verzuim uit met het team, zodat verwachtingen bij eventueel verzuim ook helder zijn aan de voorkant.

Afspraken nakomen

Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doet dat ook de ander niet. Als je wilt dat de medewerker diens afspraken nakomt is het van belang om hier zelf ook naar te handelen. Op deze manier ontstaat er vertrouwen en een gevoel van authenticiteit, welke bevorderlijk zijn voor de onderlinge band.

Omgangsvormen/samenwerkingsafspraken maken voor het verzuim uit)

Het kan soms best simpel zijn. Van te voren afspreken hoe er met elkaar omgegaan wordt tijdens bijvoorbeeld verzuim. Op die manier wordt het pad van de leidinggevende alvast wat geëffend, voor bijvoorbeeld het stellen van vragen als; wat voor werkafspraken kunnen we maken? Wat zie jij als oplossing hiervoor? Wat voor opbouwschema stel je voor? Door van te voren af te spreken en vast te leggen wat er tijdens verzuim van elkaar verwacht mag en kan worden, bevorder je dat de neuzen dezelfde kant op staan wanneer de situatie zich daadwerkelijk voordoet.

Ieder mens is uniek en geen context is gelijk. Er is geen pasklare oplossing waarmee elke situatie op te lossen is, helaas. Als leidinggevende heb je dan ook de grote uitdaging om een onuitputtelijke trukendoos samen te stellen waaruit je kan putten wanneer de situatie dit vraagt. Mocht je hier verder over willen sparren, neem dan gerust contact met ons op.

Hoe is het verzuimgedrag in de populaire Europese vakantielanden?

Ik kijk vandaag zo uit het raam en ik vind het even lastig om te geloven dat het hartje zomer is… Maar ja, het aantal afwezigheidsberichten dat ik ontvang liegt er niet om. De vakantieperiode is begonnen. De meeste mensen hebben besloten om in eigen land te blijven, uit voorzorg of gewoon voor de zekerheid. Je weet maar nooit.

Nu ik zo naar de regen kijk – wegdromend over warme landen –  probeer ik mijn hoofd toch bij het werk te houden. En zo begon ik me af te vragen hoe het zit met het verzuimgedrag binnen de andere Europese vakantielanden. Nadat Nederland de verzuimkampioen van Europa was in de jaren ’90, zijn er bij ons een aantal wijzigingen doorgevoerd die middels een (met name) financiële prikkel het verzuim in Nederland significant hebben verlaagd. Zo is ook de gedragsmatige aanpak van verzuim in Nederland steeds populairder geworden.

Hoe zit dat in andere landen? We zien in veel landen in Europa, met name de meest populaire vakantielanden bij Nederlanders zoals Spanje, Frankrijk, Duitsland en Polen uiteraard 😊 dat er hier nog, in onze ogen, op een erg medische manier met het verzuim wordt omgegaan. Eerst moet je een briefje bij je arts halen en dan pas ‘mag’ je legitiem verzuimen wegens medische klachten.

Ondanks deze medische benadering lijkt, volgens www.volksgezonheidszorg.info , het verzuim in deze ‘medisch’ gerichte landen lager te zijn dan in het ‘gedragsmatige’ Nederland. Hoe kan dat?! Werkt de gedragsmatige visie niet?!

Niets is minder waar. Ondanks dat de visie op verzuim in deze landen vaak medisch is, en verzuim gezien wordt als iets wat niet beïnvloedbaar is, blijkt toch ook hier dat verzuim gedrag is. Namelijk, net als bij ons, bepaalt het systeem en het politieke beleid voor een groot deel het verzuimgedrag. Zo worden in Spanje de eerste 3 verzuimdagen niet betaald en daarna heeft de werknemer recht op 15 dagen loondoorbetaling.  In Duitsland krijgt men 6 weken loondoorbetaling en in Polen is het beperkt tot 4 weken. In Frankrijk en in Polen moeten werknemers ook verzekerd zijn en zelf een premie betalen om recht te hebben op een arbeidsongeschiktheidsuitkering bij lang verzuim. Ook hier speelt dus een grote financiële prikkel, alleen werkt hij in deze landen de andere kant op waardoor mensen juist minder snel kiezen voor verzuim!

Verder speelt de inrichting van de keuringsprocedure van recht op uitkering/ loondoorbetaling bijvoorbeeld een enorme rol in de onbewuste keuzes die mensen maken.  De hoogte van de uitkeringen en de opbouwsystematiek van de uitkering is hier ook van een groot belang.  De manier waarop de werkgever hiermee omgaat (of mag omgaan) is tevens van groot belang. Bijvoorbeeld, in Polen mag de verzuimende medewerker na 30 dagen ontslagen worden. Dit is slechts een van de voorbeelden. Er zijn molto andere zaken die van invloed zijn op de keuzes van zowel de werknemer als de werkgever rondom de verzuimmelding, verzuimduur en verzuimfrequentie.

De systemen, het politieke beleid en de wetgeving geven ons allemaal kaders . Dit soort zaken bepalen dus onze onbewuste keuzenprocessen. Ongeacht in welk land wij werken en wonen. Binnen deze kaders hebben we echter nog voldoende ruimte om eigen afspraken te maken die bij je eigen organisatie en medewerkers passen. Het is belangrijk om te weten dat de afspraken en procedures, mits consequent uitgevoerd, in aanzienlijke mate bepalen hoe iedereen met verzuim en inzetbaarheid omgaat.

Dus, benut deze regenachtige zomerweken en probeer te bepalen welk concreet gedrag je wilt zien binnen je eigen organisatie. En vervolgens: welke afspraken moeten er gemaakt worden om het gewenste resultaat te bereiken? Dan komt het opstellen van de roadmap vanzelf… Lekker makkelijk na de vakantie als we met z’n allen de terugkeerdrempel gaan ervaren.

Ik wens iedereen een fijne, zonnige zomer!

“Wat zeg je? Ik begrijp je niet”.

Hoe kun je van medewerkers verwachten dat ze de leidinggevende begrijpen op het moment dat deze een andere taal spreekt? Als het gaat om het thema verzuim en inzetbaarheid zien we vaak een mismatch in communicatie tussen leidinggevende en medewerker. De leidinggevende kan in termen van verzuim en inzetbaarheid praten, maar als de medewerker (nog) in termen van ziek zijn praat, zullen deze twee elkaar niet begrijpen. Sterker nog, dit kan leiden tot frustraties en gevoelens van onbegrip aan beide kanten. De leidinggevende denkt: “Waarom heeft deze medewerker geen actieve houding, hij is toch zelf verantwoordelijk voor zijn eigen inzetbaarheid?” en de medewerker denkt: “Waarom moet ik zoveel, ik ben toch gewoon ziek”. Wil je de gedragsmatige visie op verzuim in de praktijk vormgeven dan is het van essentieel belang medewerkers mee te nemen in deze visie. Hierbij staat het gedrag centraal en niet de klacht (ziek zijn). Een veelgebruikt instrument om medewerkers mee te nemen in deze visie is de zogenaamde ‘medewerkers kick-off’. Aangezien wij als trainer inmiddels ruime ervaring hebben in het verzorgen van deze sessies, leek het ons een goed idee om u kort mee te nemen in onze ervaringen.

Bij aanvang van de sessie horen we vaak uitingen als: “We moeten naar een verzuimcursus”, “Ze vinden dat we te veel ziek zijn”, “Hier is wél geld voor‘’ en “Ik ben nooit ziek, ik snap niet dat ik hierheen moet”. Gelukkig weten wij inmiddels dat deze vorm van weerstand erbij hoort en dat het afhankelijk is van ons eigen gedrag hoe de sessie vervolgens zal verlopen. In de gedragsmatige visie is het immers zaak altijd te reflecteren op het eigen handelen. Wat in mijn gedrag maakt dat dit het resultaat is van mijn handelen?

Wat ons met name opvalt zijn de grote verschillen tussen teams als het gaat om verzuimgedrag. Grofweg kun je in de praktijk twee type teams onderscheiden. In het ene team neemt de medewerker een actieve houding aan in het oplossen van verzuim. De gedachte is daar: je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen inzetbaarheid. In het andere team heeft de medewerker een meer afwachtende houding vanuit gedachte ‘ziek is ziek’. De leidinggevende wordt in meerdere mate geacht het verzuim op te lossen en initiatief te nemen. Dit verschil is een uiting van de (verzuim)cultuur binnen het team, oftewel: wat vinden wij als team normaal? Wat zijn onze sociale normen en welke expliciete of impliciete gedragscodes delen wij? Uiteraard niet op het gebied van ziekte, maar op het gebied van het gedrag.

Terug naar de praktijk. We merken regelmatig dat we voor het tweede team type staan: de termen verzuim en ziekte lopen door elkaar heen. Nadat we de groep uitnodigen tijdens de kick off “aan onze kant te komen kijken” doet men vrijwel altijd het inzicht op dat ziekte en verzuim twee verschillende begrippen zijn. Er zijn immers (veel) mensen die iets mankeren en toch (deels) werken. Ook ontstaat het inzicht dat de keuze voor verzuim mede afhankelijk is van de arbeidswaardering en de sociale context en dat hier een hoop te halen valt voor het team. Gaande weg de sessie ervaren we vaak dat de weerstand langzaam wegvloeit en concluderen zowel leidinggevende als medewerker dat verzuim alleen bespreekbaar kan zijn op het moment dat dezelfde taal gesproken wordt. Soms mogen we zelfs aan het einde van de sessie een prachtig compliment ontvangen: “Ik wist niet dat verzuim zo’n interessant fenomeen kon zijn”.

Bent u benieuwd naar visievorming onder medewerkers? Neem dan geheel vrijblijvend contact op met één van onze consultants.

Auteurs: Marjolein Maas & Thomas Wirtz, juni 2020

Corona als gratis cursus verandermanagement

Wat mij in de afgelopen periode is opgevallen, is dat er veel overeenkomsten zijn tussen de aanpak van de corona crisis en de aanpak die Falke & Verbaan hanteert als het gaat om inzetbaarheid. Overal in Nederland wennen mensen langzaam aan een nieuwe realiteit en een nieuwe sociale omgang. Het proces waarin de 1,5 meter samenleving ontstaat, lijkt heel sterk op een cultuurverandering die vergelijkbaar is met het veranderproces omtrent verzuimreductie. Immers, ook dat is een cultuurverandering. Ander gedrag bereik je namelijk niet zo 1-2-3. In elk geval niet na één training of één bericht op intranet. Grip krijgen op verzuim vereist een collectieve gedragsverandering van iedereen in de organisatie.

Het besef van de overeenkomsten zette mij aan het denken. Welke lessen kunnen we leren uit de plotselinge cultuurverandering die Corona ons oplegt? Hiervoor ben ik in de literatuur gedoken en ik wil u kort meenemen in de randvoorwaarden die verschillende auteurs hebben geïdentificeerd voor het bereiken van een cultuur- en organisatieverandering.

Volgens o.a. Kotter (1996) en Cummings en Worley (2009) is het formuleren van een duidelijke visie, inclusief het doel en de richting van de verandering van belang. Als we dit toepassen op de Corona crisis denk ik aan Rutte, vanachter zijn bureau in het torentje, die ons op 16 maart vertelde dat er 3 scenario’s waren. De beste keus was het virus maximaal controleren middels een intelligente lockdown. De visie werd door Rutte helder gecommuniceerd, gaf ons richting en een doel. Ook bij Falke & Verbaan achten we het formuleren van een visie een essentieel startpunt. Bij onze klanten doen wij dat middels een workshop consensusvorming met de sleutelfiguren (raad van bestuur, MT, OR) in een organisatie, waarin we uitgebreid stil staan bij wat de gedragsmatige visie betekent voor de toekomst.

Een tweede randvoorwaarde voor een effectieve cultuurverandering is ‘commitment door hoger management’.  Falke & Verbaan besteedt hier expliciet aandacht aan. Als de top van de organisatie namelijk niet achter de visie staat, waarom zouden alle andere medewerkers het dan moeten doen!? Premier Rutte heeft hier zelf het gevolg van gedemonstreerd. Weet u het nog? In de eerste persconferentie benadrukte Rutte het belang van het geen-handen-schudden. Dat hij vervolgens de baas van het RIVM doodleuk een hand schudde, heeft hij wel geweten! Als bestuurder van een land – of een bedrijf – heb je nou eenmaal een impactvolle voorbeeldfunctie.

Ten derde is het volgens de wetenschappers van belang dat draagvlak onder medewerkers wordt gecreëerd, bijvoorbeeld door ze een actieve rol te geven. In onze trajecten is daarom veel aandacht voor interactieve werkvormen waarin medewerkers zelf afspraken maken over gewenst gedrag. Is dit ook in de Corona crisis gebeurd? In mijn optiek wel. Burgers hebben zelf een belangrijke rol gehad in de vormgeving van de maatregelen, binnen de kaders van de visie ‘intelligente lockdown’. Zo heeft de publieke opinie grote impact gehad (zonder publieke opinie waren de scholen wellicht niet dichtgegaan) en de overheid geeft gemeentes, werkgevers en burgers veel eigen regie om deze tijdelijk nieuwe samenleving vorm te geven, vertrouwende op de eigen verantwoordelijkheid.

Er zijn dus interessante overeenkomsten tussen de gebeurtenissen in onze wereld en de stappen die een organisatie moet nemen om een succesvolle verandering door te maken: een visie, commitment van de top en het betrekken van medewerkers. Ik voeg daar graag nog het belang van borging aan toe. Je ziet het al op onze stranden: zodra de aandacht in de media verslapt, wordt de 1,5 meter toch weer logelaten en staat ook de cultuurverandering onder spanning. Hetzelfde zien we met inzetbaarheidstrajecten, als de aandacht verslapt, stijgt het verzuim 9 van de 10 keer ook.

De Corona crisis biedt ons dus een gratis cursus verandermanagement, laten we de inzichten en valkuilen dan ook goed benutten!