Arbodienstverlening onder de loep

Het is ons opgevallen dat we de laatste tijd meer vragen binnenkrijgen met betrekking tot arbodienstverlening. Het zette ons aan het denken en de toename in vragen lijkt gelijk te vallen met het afzwakken van de coronacrisis. Veel bedrijven lijken – nu de crisis op z’n eind loopt – toch hun arbodienstverlening weer eens tegen het licht te houden. Het valt bovendien op dat de meeste klanten aangeven al langer ontevreden te zijn over hun arbodienstverlener, maar dat door corona simpelweg nog geen actie op ondernomen was. De prioriteiten van veel organisaties lagen op de primaire business en er werden geen onnodige risico’s genomen.

Maar waar zit het hem in? Wij denken dat de ontevredenheid te maken heeft met een aantal factoren:

Ontevredenheid over de kwaliteit van de terugkoppelingen en adviezen.

Voorbeelden zijn adviezen die de regie totaal uit handen pakken van de leidinggevenden, waardoor leidinggevenden gevoelsmatig met hun rug tegen de muur worden gezet. Of juist adviezen die zo vaag en breed zijn dat ze geen richting geven.

Oplopende kosten, gebrek aan transparantie

Wat klanten ook noemen is dat de kosten van arbodienstverlening steeds oplopen, en dat onvoldoende duidelijk is welke activiteiten de facturen omvatten. Het gebeurt vaak genoeg dat facturen geen inzicht geven in waar de arbodienst zijn tijd aan heeft besteed.

Geen aansluiting op de visie

Regelmatig zien we dat de arbodienst en de organisatie er een geheel andere visie op nahouden. Vaak loopt het spaak wanneer vooraf geen gesprekken over onderlinge verwachtingen zijn gevoerd. Wil men ontzorgd worden? Of wil men juist de regie in eigen hand houden? Als beide partijen de regie willen houden of juist vinden dat de ander het moet oplossen veroorzaakt dit 9 van de 10 keer een verstoorde samenwerking.

Geen aansluiting op de inrichting van de organisatie

Naast het probleem van een tegengestelde visie, zien we in de markt ook dat de inrichting van arbodienst en organisatie niet op elkaar zijn afgestemd. Zo gebeurt het regelmatig dat onvoldoende afstemming is over welke actoren te maken hebben met verzuim. In extreme – maar opvallend vaak voorkomende – gevallen zien we bijvoorbeeld dat zes functionarissen zich bezighouden met 1 casus. Probeer dan nog maar eens een duidelijke lijn te kiezen zonder communicatie storingen!

Artsen schaarste

Dit is de laatste jaren een steeds bekender fenomeen. De krapte uit zich in de praktijk in lange spreekuur wachttijden, het inzetten van arbo-artsen, bedrijfsartsen in opleiding en/of verschillende vormen van taakdelegatie.

Onduidelijkheid over taakdelegatie

Met wat voor professional hebben organisaties te maken? Wat mag deze professional wel en niet delen, wat moet er intern geregeld worden en hoe draagt het bij aan een betere verzuimbegeleiding? 

Falke & Verbaan heeft veel organisatie begeleid bij dit soort vraagstukken. Wij adviseren altijd eerst te kijken waar de zaken met de bestaande dienstverlener verbeterd kunnen worden alvorens over te gaan op een inkooptraject. Door onze ervaring en constante betrokkenheid op de markt beschikken we over de meest actuele marktinformatie.

Reijer Pille, september 2021

De dag van een consultant bij Falke & Verbaan

De dag begint met mail en regelzaken.

Via ons netwerk een nieuwe klant: kunnen wij meedenken in een aantal van hun (geanonimiseerde) re-integratiedossiers. Is de aanpak wel gedragsmatig, hoe verloopt de onderlinge samenwerking, doen we (werkgever en werknemer) wel genoeg, lopen we risico op loonsanctie en hoe zit het met de naleving van de regels op het gebied van privacy? Een intake plannen dus.

In de volgende mail een vraag over de inzet van de bedrijfsarts. Managers van deze zorgorganisatie worden op dit moment door ons getraind in het omgaan met verzuim. Welke vragen kun je aan de bedrijfsarts stellen? De implementatie van het gedragsmodel blijkt in volle gang.

Dan een vraag over een vervolgintake. Het voorstel dat ik voor deze organisatie heb gemaakt spreekt erg aan, de afspraken met referenten over het effect van de inzet van Falke & Verbaan zijn geweest, voor toelichting en draagvlak vraagt men of ik nog een korte ‘inspiratiebijeenkomst’ voor managers wil verzorgen. Dat kan en het wordt vast ook even spannend; in een uur kun je niet alles bespreken. Mijn denkwerk over ‘het hoe’ is alvast begonnen…

Daarna ga ik een workshop voorbereiden voor een projectgroep binnen een instelling die op zoek is naar een nieuwe arbodienstverlener. De vraag is of ik een workshop kan geven die (onder meer) zicht geeft op de huidige markt van arbodienstverleners, het verschil tussen de vang- en maatwerkregeling, en wat zij nodig hebben om verder te ontwikkelen richting eigen regie? Ik maak een presentatie en verschillende groepsopdrachten. Een leuke afwisseling in mijn trainerswerk en ook leuk dat ik weer op locatie kan trainen!

Interviews in de middag. Een onderdeel van een grote organisatie die we al langere tijd ondersteunen bij het terugdringen van verzuim wil verder verbeteren. Om die reden voeren we een onderzoek uit en hebben we opnieuw naar verzuimcijfers en (geanonimiseerde) re-integratiedossiers gekeken. Vanmiddag spreken we de bedrijfsarts, een manager en doen we een groepsinterview met een aantal medewerkers. De interviews kleuren het plaatje behoorlijk in. Zo blijkt de span of control van de manager behoorlijk groot, waardoor zij het prettig vindt dat de bedrijfsarts zelf de spreekuurafspraken doorplant. De bedrijfsarts zou graag willen dat de manager zelf de vervolgafspraken zou inplannen, omdat hij ziet dat deze het druk heeft en het daarom niet altijd tijdig gebeurt pakt hij het zelf op. Medewerkers lijken in de praktijk nog wat afwachtend, nemen minder vaak zelf het initiatief in de werkhervatting, hoewel er hoorbaar ook uitzonderingen zijn. Kortom, mooie voorbeelden van ‘gedrag stuurt gedrag’ en aangrijpingspunten voor onze adviezen.

Om half zes sluit ik de laptop af. Met een nieuw lijstje voor morgen. Na bijna zeven jaar Falke & Verbaan is nog steeds iedere werkdag anders; andere vraag, andere klant, andere groep, andere locatie, andere situaties.

Martina Roukema, Consultant en trainer

Datum: 22 juni 2021

Blog: thuiswerken

Beste leidinggevende, wat heb je eerder laten liggen waardoor je nu moet controleren?

Het was begin deze maand in het nieuws: werkgevers die medewerkers via monitoringssoftware in de gaten houden om te kijken of ze thuis wel echt aan het werk zijn. Nou ja, aan het werk, of ze ingelogd zijn en hoeveel toetsen ze aanslaan. Als ik dat lees dan vraag ik mij af met welk doel dit wordt ingezet. Gewoon uit nieuwsgierigheid; wat maakt dat je hiervoor kiest als werkgever?

Ik heb hierover nagedacht en het enige wat in mij opkomt is dat je de medewerkers niet vertrouwt en op deze wijze probeert te controleren. Met de nadruk op proberen, want kunnen medewerkers ook aan het werk zijn zonder achter de computer te zitten? Of achter hun computer zitten en niet aan het werk zijn?

De vraag is dan wederom met welk doel wordt deze software ingezet? Laten we er gemakshalve vanuit gaan dat het inderdaad een kwestie is van vertrouwen; zijn mijn medewerkers wel echt aan het werk? Dan vraag ik mij als specialist op gedrag(sverandering) meteen twee dingen af: (1) wat maakt dat de werkgever de medewerkers niet vertrouwt? En (2) worden alle medewerkers dan gecontroleerd of alleen diegene waarvan de leidinggevende denkt dat ze niet aan het werk zijn?

Beiden hangen sterk samen met de vragen die ik stel aan leidinggevenden als het gaat over inzetbaarheid. Met als eerste vraag; beschrijf je medewerkers eens? Het eerste wat hier vaak op geantwoord wordt is: ‘ik ken mijn pappenheimers’. Oftewel (vrij vertaald) ik weet welke medewerker goed functioneert en welke medewerker niet. Mijn vraag is vervolgens wat de betreffende leidinggevende heeft ondernomen richting die medewerker waarover de perceptie bestaat dat deze niet goed functioneert. Deze perceptie wordt gevoed door het ongewenste gedrag wat de leidinggevende van de medewerker ziet. In de praktijk blijkt vaak dat er geen of onvoldoende actie is ondernomen richting deze medewerker. Als ik vraag om deze medewerker in gedachte te nemen en voor te stellen dat hij op een ochtend belt en zegt: ‘ik wil me ziekmelden’, dan zie ik het gezicht van verschillende leidinggevenden betrekken. Vervolgens wordt mij verteld dat dit altijd een erg vervelend telefoontje is waar je als leidinggevende niet op zit te wachten want tja, is deze medewerker wel echt ziek? Ook dit is een kwestie van vertrouwen. Maar blijkbaar speelt er van alles mee waardoor de leidinggevende gaat twijfelen aan de echtheid van de ziekte. Terwijl dat helemaal geen onderwerp van gesprek hoort te zijn.

Mijn vraag is dan ook: beste leidinggevende, wat heb jij vóór deze verzuimmelding laten liggen waardoor je nu dit gevoel hebt? Oftewel deze medewerker laat waarschijnlijk al enige tijd (onbewust) ongewenst gedrag zien waar nog nooit een gesprek over is aangegaan en dit is wel van belang. Want op het moment dat deze medewerker in de ochtend belt of thuis zit te werken dan laat de leidinggevende dit onbewust meewegen in zijn actie en reactie. Met als gevolg enerzijds dat het gesprek met de verzuimende medewerker gaat over het wel of niet echt ziek zijn in plaats van het warm zakelijke gesprek over de mogelijke inzetbaarheid. En anderzijds dat monitoringssoftware wordt ingezet om te controleren hoeveel toetsaanslagen de medewerker het afgelopen uur heeft gemaakt.

Margot Brouwer             
Senior Consultant Falke & Verbaan

Minder afhankelijkheid – meer zelfregie

Ooit was er een beweging om de terminologie van de DSM-systematiek zoals die gebruikt wordt in de psychiatrie toegankelijker te maken voor het breder (leken) publiek. Proto-professionalisme heette dat toen. Inmiddels zijn we door internet instaat om kennis te verwerven die voorheen alleen aan (medische) professionals toebedeeld was. Dat heeft ons mondiger en kritischer gemaakt als mensen. Je zou op grond daarvan kunnen aannemen dat de behoefte aan professionele deskundigen zou afnemen. Dat lijkt echter geenszins het geval. Nieuwe wetenschappelijke ontwikkelingen zorgen voor een voortdurende kennisachterstand bij het “brede“ publiek t.o.v. de professionals die ten gevolge daarvan hun kennismonopolie in stand houden en ook de meest mondige leken van hen afhankelijk maken. Die afhankelijkheid wordt des te groter naarmate de deskundigen steeds meer het terrein van het gewone leven betreden en zaken van ons gaan overnemen die we best zelf zouden kunnen doen, of die een integraal onderdeel zijn van onze eigen activiteiten. Het meest merken we dit in de menselijke verhoudingen en in het sociale domein. We laten ons bij het goede gesprek steeds meer ondersteunen door deskundigen voor zaken die tussen mensen nu eenmaal voorvallen. Denk hierbij aan conflicten, privéproblemen, problemen met collega’s of je baas en bij verzuim. We zijn steeds meer afhankelijker geworden van coaches, maatschappelijk werkers, psychologen en artsen.

In plaats van ons te ondersteunen worden we afhankelijk van deskundigen. Zij nemen steeds meer van onze eigen verantwoordelijkheden en vermogen over om zelf problemen op te lossen. Wellicht lijkt het soms gemakkelijker om deskundigen in te schakelen, dan kritisch na te denken of dit echt nodig is. Dit vormt echter een gevaar; een vicieuze cirkel waarin we denken volledig afhankelijk te zijn van deskundigen en het niet meer zelf te kunnen. We verliezen hierdoor steeds meer het vertrouwen in eigen kunnen, ons “self efficacy”. Steeds meer zaken zijn het domein van deskundigen geworden. Delegatie van taken en een steeds uitdijend deskundigheidsdomein leidt bijvoorbeeld in de HR- en arbodienstverlening tot een wildgroei van professionals zoals adviseurs voor arbeid en gezondheid, praktijk ondersteuners, casemanagers in taakdelegatie, inzetbaarheidsadviseurs, leefstijladviseurs en vitaliteitcoaches etc. Er wordt vooral gekeken naar welke interventies en deskundigen ingezet moeten worden, zonder te kijken naar wat bedrijven en hun medewerkers zelf kunnen doen.  

En dat geldt ook voor de kosten. Verdienmodellen van arbodienstverleners zijn lang niet altijd transparant en de mogelijkheden voor organisaties om hierop te sturen zijn beperkt. Er ontstaat volledige afhankelijkheid van deskundigen. Maar hebben we het ook niet een beetje aan onszelf te danken? Geven we de regie niet te veel uit handen? Maken we wel een goede afweging als we voor vraagstukken die binnen ons competentie gebied liggen een externe inschakelen? Zijn er geen andere creatieve mogelijkheden?

Onze afhankelijkheid van externe deskundigen is vaak het gevolg van organisatieveranderingen die tot kostenreductie moesten leiden zoals het snijden in management lagen, het vergroten van de span of control, de invoering van zelforganisatie en het outsourcen van functies die niet gezien worden als onderdeel van de core business.

Hoe kan een leidinggevende met een span of control van 100 medewerkers, onderbezetting op HR, een verzuim van 8%, een chronisch tekort aan “handen aan het bed”, een hoog verloop en een te grote afhankelijkheid van zzp’ers nog op fatsoenlijke wijze normale contacten onderhouden met medewerkers? Laat staan als die gaan verzuimen. De reflex waarin veel organisaties dan in schieten heet: “Ontzorgen”! En dan is er inmiddels genoeg keuze uit tal van arbodienstverleners met bedrijfsartsen, multidisciplinaire teams en gedelegeerden die uw problemen netjes en conform de eisen van de WVP en het UWV in goede banen leiden zodat u geen loonsanctie risico loopt. Tenminste als het goed gaat en het verzuim hopelijk niet stijgt.

Zou het ook anders kunnen? Veel organisaties in de zorg keren al terug van het pad van zelfsturing.

Veel organisaties realiseren zich gelukkig dat leidinggevenden ook sociale steun geven aan medewerkers zeker in barre tijden zoals nu met Covid. Andere organisaties zien wel degelijk het nut in van deskundige ondersteuning om te helpen het gedrag van medewerkers gunstig te helpen beïnvloeden en de regie bij leidinggevende en geloof in eigen kunnen bij de medewerker te herstellen. Hierdoor voorkomt men ook de kostenverhogingen waar toe outsourcing en ontzorging in directe en indirecte zin kunnen leiden.  

Men realiseert zich gelukkig dat het inzetten van deskundigen in het sociale domein niet altijd nodig is en het gaat om het geloof in eigen kunnen ( self afficacy). Voert de leidinggevende het goede gesprek als het gaat om verzuim? Heeft de medewerker een psychologisch traject nodig om na te denken of het werk nog bij hem/haar past? Indien de medewerker het vertrouwen heeft dat deze keuze niet afhankelijk is van deskundigen, dan zal het geloof in eigen kunnen toenemen. Ook dit leidt tot een vicieuze cirkel maar dan in positieve zin want indien het lukt om zonder deskundigen iets voor elkaar te brengen, zal het vertrouwen in eigen kunnen opnieuw groeien.

Door het versterken van de zelfregie van de medewerker en de eigen regie van de organisatie wordt de organisatie als geheel slagvaardiger en minder afhankelijk van externe ondersteuning.

Reijer Pille, maart 2021

Eigen regie als eigenrisicodrager WGA

Twee maal per jaar is er de mogelijkheid om over te stappen naar het eigenrisicodragerschap: per 1 juli en per 1 januari. De aanvraag voor deze overstap moet uiterlijk 3 maanden voor deze data binnen zijn (i.e. 1 april en 1 oktober). Organisaties kunnen voor zowel de Ziektewet als de WGA (Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsongeschikten) eigenrisicodrager worden. In deze blog wordt besproken wat het eigenrisicodragerschap in houdt, worden beknopt de afwegingen besproken om eigenrisicodrager te worden voor de WGA en de rol die het Eigen Regie Model hierin kan hebben, zowel tijdens als na de 104 weken wachttijd.

Wat is eigenrisicodragerschap?

Een werkgever heeft twee opties als het gaat om het regelen van verantwoordelijkheden voor verzuimende medewerkers waarvoor hij geen loondoorbetalingsplicht (meer) heeft. De werkgever kan dit regelen bij het UWV, waarvoor hij een premie betaalt, of hij kan er voor kiezen om het risico zelf te dragen, het zogeheten eigenrisicodragerschap. Bij het eigenrisicodragerschap kiest een werkgever ervoor om zelf verantwoordelijk te blijven voor werknemers nadat hij geen loondoorbetalingsplicht (meer) heeft. De werkgever neemt een groot deel van de taken van het UWV over, waaronder de betaling van de uitkering en de re-integratie, en kiest om zelf invloed uit te oefenen op re-integratie van (ex-)werknemers. De werkgever hoeft enkel een basispremie af te dragen aan het UWV en betaalt zelf de kosten van verzuim en re-integratie na de loondoorbetalingsperiode. Dit kan hij herverzekeren bij een verzekeraar maar hij kan er ook voor kiezen om deze kosten zelf (direct) te dragen. Een WGA-eigenrisicodrager draagt het risico voor de arbeidsongeschiktheid van zijn (ex-)werknemers die verzuimen tijdens de periode dat de werkgever eigenrisicodrager is en die vervolgens de WGA instromen. Voor deze medewerkers blijft de werkgever 10 jaar verantwoordelijk, na de 104 weken wachttijd.

Voor- en nadelen ERD

Voor het eigenrisicodragerschap voor de WGA geldt dat de werkgever enkel een basispremie hoeft te betalen aan het UWV. Deze premie wordt betaald als het ware in ruil voor het overdragen van de verantwoordelijkheid naar het UWV. Een ander voordeel is dat de kosten van medewerkers die, voordat de werkgever eigenrisicodrager wordt, al verzuimden of al een uitkering hebben, niet meer betaald hoeven te worden door de werkgever. De ‘staartlasten’ mogen bij het UWV blijven. Daarmee is vooral de eerste periode van het eigenrisicodragerschap financieel aantrekkelijk. Er zijn ook een aantal nadelen verbonden aan het eigenrisicodragerschap. Zo draagt de werkgever zelf de kosten van de WGA-uitkering en de re-integratie en moet er een (dure) garantstelling worden geregeld in het geval van WGA-eigenrisicodragerschap. Een garantstelling is verplicht voor eigenrisicodragers en moet worden ingediend bij de belastingdienst. Dit is een garantie dat de kosten voor uitkering en re-integratie kunnen worden blijven betaald, ook als de werkgever daar zelf niet meer toe in staat is. De garantsteller wordt in dat geval degene die op draait voor de kosten. De werkgever betaalt voor deze garantie. Tevens blijft de werkgever verantwoordelijk voor medewerkers die tijdens de eigenrisicodragerperiode verzuimen of een uitkering hebben gekregen, als hij besluit om terug te gaan naar het UWV. Tot slot wordt in het geval van WGA-eigenrisicodragerschap verwacht dat de werkgever zelf sanctioneert. Hij treedt op als zelfstandig bestuursorgaan en draait dus ook op voor de daarmee samenhangende kosten, tenzij dit is herverzekerd.

ERD en ERM

Een belangrijk aandachtspunt bij de keuze om wel of geen eigenrisicodrager te worden is de mate van grip op het verzuim en de re-integratie. Hier komt het Eigen Regie Model om de hoek kijken. In het Eigen Regie Model heeft de organisatie zelf de regie over de randvoorwaardelijke zaken die in het verzuimproces aan bod komen. Zo zijn leidinggevenden gedurende de eerste periode (i.e. 104 weken wachttijd) in de lead en zijn zij verantwoordelijk voor de verzuimbegeleiding. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen inzetbaarheid. De bedrijfsarts wordt ingezet als adviseur van de leidinggevende en de medewerker en wordt vraaggestuurd ingezet. Tevens sluit de dienstverlening van arbo-professionals maximaal aan op het eigen verzuimbeleid waarbij iedereen idealiter handelt vanuit de gedragsmatige visie. Het voordeel van het Eigen Regie Model is dat de werkgever en werknemer maximale invloed kunnen uitoefenen op het verzuim, omdat de organisatie zelf alle onderdelen van het verzuimproces in huis heeft en bewaakt. Het is wel van belang dat de leidinggevenden en HR voorzien zijn van voldoende kennis en vaardigheden om de verzuimbegeleiding adequaat vorm te geven vanuit de visie dat de leidinggevende in de lead is en dat alle stakeholders zich bewust zijn van hun rol en verantwoordelijkheden.

ERD en ERM tijdens en na 104 weken wachttijd

Wanneer we kijken naar de uitvoering van het Eigen Regie Model voorafgaand aan de eigenrisicodragersperiode van de WGA (dus gedurende de 104 weken wachttijd), zien we dat organisaties veelal goed de verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun verplichtingen en de regie in de lijn kunnen houden. Wanneer we kijken naar de eigen regie tijdens de WGA, zien we een heel ander beeld. Weliswaar neemt de kans op instroom af maar organisaties besteden veelal hun verantwoordelijkheden voor de re-integratie uit aan een externe partij (meestal een verzekeraar). Dit omdat de re-integratie van medewerkers die in de WGA belanden over het algemeen lastig wordt gevonden en de medewerkers in de WGA vaak de binding met de organisatie verliezen als zij niet werken. In dit soort gevallen kan je eigenlijk niet meer spreken van eigen regie, de regie wordt immers bij de verzekeraar en/of externe schadelastbeheerser belegd. In dit geval blijft schadelastbeheersing vaak beperkt tot het minder dan 35% arbeidsongeschikt te maken of het doorschuiven naar de IVA.  En dat blijkt ook uit de cijfers die voortkomen uit de kamerbrief over het onderzoek naar de instroom in de WIA door het Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid van 17 december 2020. Van de WGA-ers (35-80% arbeidsongeschikt) met restverdiencapaciteit werkt minder dan de helft (48%), waarvan slechts 1 procent zijn vastgestelde verdiencapaciteit benut. Medewerkers daadwerkelijk weer aan het werk zien te krijgen, lijkt niet goed te lukken. Om ERD en ERM succesvol te combineren, en aandacht te hebben voor zowel re-integratie als schadelastbeheersing, tijdens en na de 104 weken wachttijd, zijn bepaalde randvoorwaarden nodig namelijk:    

  • Hanteer een eenduidige gedragsmatige visie in de loondoorbetalingsperiode maar ook daarna in de ERD periode.
  • Zorg dat u de juiste expertise in huis haalt om effectief invulling te geven aan de eigen regie zoals een gedragsmatig geschoolde verzuimspecialist, CROV’er, RCCM’er of iemand met BASZ of RSBA certificaat dan wel een arbeidsdeskundige. Het is wel van belang dat deze professionals ook weten hoe eigen regie in de praktijk effectief uitgevoerd dient te worden. Daarnaast is in de ERD periode de inzet van een bedrijfsarts met dubbelregistratie of goede verzekeringsgeneeskundige kennis verstandig.
  • Versterk het vertrouwen in eigen kunnen bij de medewerker en help perspectief op werk te creëren.
  • Zorg voor een goede schadelastbeheersingsapplicatie waardoor u op ieder gewenst moment zicht hebt op uw aan het ERD-schap verbonden lasten en geldstromen.

Het Eigen Regie Model kan dus zorgen voor meer focus en grip op het verzuimproces, ook na de 104 weken als de werkgever eigenrisicodrager voor de WGA is. Echter moet er wel aan bepaalde randvoorwaarden worden voldaan om hier effectief invulling aan te geven. Het voeren van eigen regie zorgt niet alleen voor hogere arbeidsparticipatie onder medewerkers, en heeft daarmee maatschappelijk belang, maar het zorgt ook voor meer grip op re-integratie en daarmee schadelastbeperking. De werkgever blijft immers eindverantwoordelijk voor de re-integratie van de medewerker.

Wilt u meer informatie over (de implementatie van) de gedragsmatige visie en/of het Eigen Regie Model en wat dit voor uw organisatie kan betekenen? Neem dan contact met ons op.