Veiligheid en gedrag – gerichte interventies

Als consultant hebben we het voorrecht dat we veel verschillende (werk)plekken mogen bezoeken. Zo bezocht ik onlangs een nieuw contact uit de branche ‘industrie’. Ik arriveerde hier ruim op tijd en vroeg even na binnenkomst of ik een kijkje mocht nemen bij de werkplek. Erop terugkijkend is dit wellicht wat te mondig, maar gelukkig werd mij toestemming verleend; fijn! Echter, voordat ik mijn entree mocht maken in de ruimte had ik de keuze om de hartelijk aangeboden koffie in één keer op te drinken of te laten staan. Moedig sloeg ik de hete koffie in één keer achterover, alvorens mij oorbeschermers en veiligheidsschoenen werden aangereikt. Tot slot werd mij nadrukkelijk verteld waar ik wel en (absoluut) niet mocht lopen.

Denkend en handelend vanuit een gedragsmatig perspectief, was ik aangenaam verrast door de heldere instructie van de vriendelijke secretaresse. Immers, mij werd bij binnenkomst direct duidelijk dat aanpassing aan de norm de enige optie was (om te overleven!). Uitkijkend op de enorme productieruimte zag ik een grote groep medewerkers op systematische en noeste wijze onderdelen samenvoegen tot één product. Het straalde rust én productiviteit uit. Vlak voordat ik mij weer wilde begeven naar de ontvangstruimte waar ik binnen enkele minuten zou worden opgehaald, speelde zich een interessant en veelzeggend scenario voor mij af. Een meneer (vermoedelijk zo’n eigenwijze consultant/externe adviseur) begaf zich op grondgebied dat uitsluitend bestemd is voor rijdend verkeer. Ik begon met tellen en het duurde nog geen drie seconden (!) voordat de meneer hierop werd aangesproken door een oplettende productiemedewerker, waarna de persoon in kwestie nu veilig zijn weg vervolgde. Een typisch voorbeeld van een aanspreekcultuur: afspreken, aanspreken en opnieuw afspreken.

Bovengenoemde laat zien dat veiligheid (naast de nieuwste machines, procedures, richtlijnen, etc.) vooral draait om houding en gedrag binnen een organisatie. Dit verklaart veelal waarom onderstaande gedragingen bij de ene organisatie wel consequent worden uitgevoerd en bij andere organisaties niet:
• Het dragen van een badge/ helm/ oorbeschermers/haarnet/handschoenen/werkschoenen
• Adequaat overdragen van werkzaamheden
• Het bijhouden van onderhoudsboekjes
• Het locken van het beeldscherm
• Het vertrouwelijk omgaan met klantgegevens
• Het secuur omgaan met een chip

Veiligheid = gedrag; daar kan men niet omheen. Dat besef lijkt er inmiddels te heersen. Echter, als Falke & Verbaan merken wij dat de verdiepingsslag vervolgens nog wel eens wordt gemist. Het ontbreekt organisaties bijvoorbeeld geregeld aan inzichten over de totstandkoming en beïnvloeding van gedrag. Gedragsinterventies worden in de praktijk vaak ingezet zonder een grondig beeld te hebben van de factoren die bijdragen aan het ongewenste gedrag/het ontbreken van het gewenste gedrag.

Onlangs sprak ik met een (andere) klant en zij hadden al meerdere interventies ingezet, helaas zonder merkbaar en meetbaar resultaat. Al converserend met elkaar werd (mij) duidelijk dat eigenlijk alle ingezette interventies waren ingestoken met als doel het creëren of het verhogen van bewustwording omtrent bepaalde thema’s of handelingen (het correct aanmelden en registreren van storingen in dit geval), terwijl er geen concrete aanwijzing was dat een gebrek aan bewustwording daadwerkelijk de uitvoering van het veiligheidsgedrag belemmerde. De knelpunten (en dus de oplossing) bleken uiteindelijk gerelateerd te zijn aan het gebrek aan voorbeeldgedrag van het leidinggevend kader en het gebrek aan eenduidige richtlijnen en communicatie. Kortom, onvoldoende gerichte interventies, hoe goedbedoeld ook, zijn vaak weinig bevredigend en effectief.

In werkelijkheid kan namelijk een veelvoud aan factoren bijdragen aan de totstandkoming van (ongewenst) gedrag, bijvoorbeeld: de sociale omgeving, de praktische haalbaarheid, kennis en vaardigheden, instructies, voorbeeldgedrag, de gepercipieerde druk, werkdruk, de ervaren urgentie en belangen. Het succes van een gedragsinterventie wordt uiteindelijk bepaald door de mate van afstemming tussen het ‘type’ knelpunten en het niveau van de ingezette interventie(s).

De aanpak van Falke & Verbaan kenmerkt zich dan ook door middel van een integrale aanpak, waarin ‘het probleem’ allereerst gedegen wordt geanalyseerd, waarna vervolgens activiteiten worden uitgerold met als doel: het bereiken van een eenduidige visie op veiligheid en bijbehorend effectief handelen. Hierin betrekken wij altijd alle actoren (ook de zogeheten ‘vrije radicalen’) binnen een organisatie. Immers, gedrag stuurt gedrag. Bovendien toont bovengenoemd voorbeeld aan dat werkelijk iedereen een rol kan spelen in gedragsbeïnvloeding; in dit geval de secretaresse in preventieve zin en de productiemedewerker in curatieve zin.

Bent u benieuwd naar onze integrale benadering op veiligheid en gedrag? Neem dan geheel vrijblijvend contact op met één van onze consultants.

Jolan Schreuder & Gillis Altman, consultants Falke & Verbaan

Bent u een curlingwerkgever? – Geen verzuim bij zelfregie!

Curling is een precisiesport vergelijkbaar met jeu de boules en bowlen. Vegen is cruciaal bij curling. Door te vegen warmt het ijs op en hierdoor wordt de wrijving minder, hetgeen de beweging van de draaiende steen beïnvloedt.

De definitie van curling doet vermoeden dat de sport uitsluitend wordt beoefend in verkoelde sporthallen, maar dit is niet het geval. Dit fenomeen vindt namelijk ook plaats in huiskamers, speeltuinen en schoolpleinen; het speelveld van de zogeheten curlingouder, onlangs onder de aandacht gebracht door de Luizenmoeder.

Dit type ouder tracht de obstakels voor hun kind uit de weg te vegen. Dit gedrag is goed bedoeld (hoe kan het ook anders?) en zit vanuit evolutionair perspectief ongetwijfeld diepgeworteld in ons brein. Immers, een ouder beschermt haar/zijn kroost, nietwaar? Echter, wanneer er wordt ingezoomd op de gedragseffecten van deze opvoedingstijl op het kind, dan kan zonder twijfel worden geconcludeerd dat deze haaks staan op de initiële intenties van de ouders. Kinderen ontwikkelen zich op deze manier namelijk onvoldoende tot weerbare en zelfstandige mensen. Onwenselijk dus.

Het speelveld van curling reikt echter nog verder, zo zijn wij achter gekomen bij Falke&Verbaan. Graag introduceren wij aan u: de curlingwerkgever. In relatie tot verzuimmanagement kenmerkt de curlingwerkgever zich door de volgende gedragingen:
• ‘Helpen en meehuilen’
• Alsmaar oplossingen aandragen voor werknemers
• Verzuim medicaliseren en gedrag niet (meer) bespreekbaar maken
• Voor de werknemer nadenken in plaats van de werknemer zelf laten nadenken. Let op: dit gebeurt veel tijdens SMT/SMO, waarbij vele actoren zich buigen over casuïstiek zonder uiteindelijk effectief te communiceren (bijv. het uitspreken van onderlinge verwachtingen) met de medewerker
• Het vrijblijvend monitoren en bespreken van de re-integratie

Een typische uitspraak voor de curlingwerkgever is: ‘Rust maar lekker uit en we zien je wel weer verschijnen’. Net als de curlingouder bedoelt de curlingwerkgever het goed. De gedragseffecten, bij de werknemer in dit geval, zijn desalniettemin net zo desastreus. Het ontbreken van spelregels, kaders en richtlijnen zorgt ervoor dat medewerkers veelal onbewust achterover gaan leunen. Verzuim is daardoor gevoelsmatig het recht van de werknemer en het probleem van de werkgever. Wederom onwenselijk.

Los van de desastreuze gevolgen van verzuim voor zowel werkgever (verzuim kost werkgevers jaarlijks € 11,7 miljard aan loondoorbetalingskosten ) als werknemer (de kans op re-integratie via spoor 2 is kleiner dan 1% voor werknemers ouder dan 35 jaar ), bewerkstelligt de curlingwerkgever een houding bij werknemers die het best te beschrijven valt als ‘afhankelijk’ en ‘afwachtend’. Dergelijke werknemers zijn gewend dat er voor hen wordt nagedacht. Zij tonen daardoor een beperkte bereidheid tot verandering en nemen geen initiatief tot verbetervoorstellen. Het is belangrijk om te beseffen dat dit aangeleerd gedrag betreft van werknemers; uitgelokt door de omgeving en de manier van besturen van de werkgever. Als Falke&Verbaan herkennen wij de volgende slogan die dit beschrijft: gedrag stuurt gedrag.

Dit houdt in dat het gedrag dat je bij werknemers ziet, onherroepelijk een resultaat is van het gedrag van de werkgever zelf. Als het gedrag bij werknemers om wat voor reden dan ook onwenselijk is, dan is het zaak om dit af te leren en het gewenste gedrag (opnieuw) aan te leren. Kortom: gedrag is beïnvloedbaar door effectief te reflecteren op je eigen gedrag. De dienstverlening van Falke & Verbaan is erop geijkt dat de medewerker steeds meer zelf in de regie komt. Een trend die al bij veel organisaties is ingezet doormiddel van empowerment en zelforganisatie. De medewerker komt dus veel meer centraal te staan als het gaat om kennis, vaardigheden en verantwoordelijkheid in het kader van inzetbaarheid, verzuim en gedrag. Bij de verzuimaanpak verschuift het accent steeds meer van ‘aanspreken op’ naar ‘bespreken met’ en het gezamenlijk formuleren van gedragsafspraken(codes). Om eigenaarschap te stimuleren bij werknemers is het nodig om als organisatie vanuit één heldere gedragsmatige visie te werken, waarbij randvoorwaarden ondersteunend dienen te zijn aan de visie.

Herkent u zich in bovenstaande en bent u als werkgever goedbedoeld toch teveel aan het curlen? Dan begeeft u zich mogelijk op glad ijs en is het tijd om afscheid te nemen van de bezem. Neem geheel vrijblijvend contact op met één van onze consultants en/of laat u inspireren en neem deel aan het Gastcollege over De beste versie van jezelf ‘Zelfregie‘.

Gillis Altman & Johan Zuurbier
Consultants
Falke & Verbaan

De Polder revitaliseert zichzelf: "Een nieuw huis van sociale zekerheid?

Begin oktober 2018 stond in Het Financieele Dagblad een pleidooi van Harry van de Kraats, voorzitter van de AWVN,  voor een verplichte arbeidsongeschiktheids-verzekering voor ZZP’ers. In hetzelfde blad brak hij een lans voor de vakbonden die nodig zijn voor het duurzaam functioneren van het poldermodel. Verderop in het blad gaat hij in op de pensioenhervorming en een nieuw “huis van sociale zekerheid”. Wat hij daarmee bedoelde, is niet geheel duidelijk, maar ik zal hier een poging doen om het beeld wat concreter te maken.

Het idee van Van de Kraats is waarschijnlijk gebaseerd op het verlangen betaalbare collectieve voorzieningen overeind te houden die een zekere inkomensgarantie kunnen bieden aan werkenden (niet alleen werknemers) wanneer hun inkomen in gevaar komt door verminderde inzetbaarheid en werkloosheid. Al enige tijd circuleren er in kringen van hoogleraren en SER-kroonleden plannen die moeten gaan leiden tot een recollectivering van de sociale zekerheid volgens het cafetaria- of cappuccinomodel, zoals dat vaak wordt genoemd. Bijna al die plannen gaan uit van een basis bestaande uit collectieve regelingen en mogelijkheden om daar bovenop bedrijfs-(tak) en individueel niveau bij te verzekeren. Van de Kraats lijkt ook een poging te doen om de voorzieningen voor werknemers en ZZP’ers op elkaar af te stemmen en zo de kloof tussen deze groepen werkenden te verminderen. Of hem dat door de huidige ZZP’ers in dank afgenomen zal worden, valt te betwijfelen.

In oktober 2016 becijferde het Centraal Plan Bureau dat bijna drie kwart van de zelfstandigen bij arbeidsongeschiktheid alternatieven hebben om in ieder geval tot aan pensionering in een minimuminkomen te voorzien. Dit door verzekering, andere inkomsten, de partner of vermogen. Een op de vier haalt daarmee geen minimum, bijna één op de twintig heeft helemaal geen mogelijkheden.

Maar die weerstand bij de ZZP’ers lijkt niet zozeer gestoeld te zijn op principiële bezwaren, maar op de angst voor hogere lasten. Veel deskundigen wijzen terecht op het gevaar dat werkloosheid en arbeidsongeschiktheid in slechtere tijden worden afgewenteld op de bijstand en dus op de belastingbetaler. Het is juist de betaalbaarheid van stelselwijzigingen die het huidige kabinet ervan heeft weten te weerhouden met plannen te komen om bijvoorbeeld de loondoorbetalingsverplichting te verminderen. Zeker omdat doorrekeningen van het CPB de complexiteit en de risico’s op lastenverhogingen aantoonden. Ook de ideeën om uitval van oudere medewerkers voor aanvang van pensioen op te vangen, zijn verschillend aan te vliegen, zowel vanuit WIA/WGA als vanuit pre-pensioen-invalshoek.  Ook dit betekent een verhoogde druk op de arbeidsongeschiktheidskassen dan wel de pensioenfondsen. Zowel bij het pensioendebat, als bij het debat over de arbeidsongeschiktheids-regelingen, nam de minister een actief afwachtende houding aan en wachtte tot sociale partners en andere stakeholders met initiatieven kwamen. Hij werd in oktober 2017 op zijn wenken bediend, want Edwin Velzel, bestuurder van PGGM, deed in het FD ook  een duit in het zakje. Al ging zijn betoog primair over het pensioenstelsel,  hij wil ook de sectoren in de zorg gaan helpen bij verzuim- en arbeidsongeschiktheidsproblemen. Het is dan ook opmerkelijk, of juist niet, dat Loyalis een dochteronderneming/verzekeraar van APG de laatste tijd eenzelfde ambitie aan de dag legt op het gebied van duurzame inzetbaarheid en flink investeert in marketing gericht op de sector Zorg en Welzijn. Nog interessanter is dat Loyalis inmiddels is overgenomen door ASR en dat ASR zeer onlangs een meerderheidsbelang heeft verworven in HTC de grootste arbodienstverlener van ons land.

Ook andere verzekeraars lijken zich steeds meer bewust dat schadelastbeheersing en inkomensverzekeringen een riskmanagementbenadering vereisen. Problemen op gebied van verzuim en duurzame inzetbaarheid, die toenemen door vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt, vragen om een aanpak waarbij moeilijk beheersbare risico’s door verzekeringen worden afgedekt, maar waarbij preventie en management van duurzame inzetbaarheid deel uit maken van eenzelfde arrangement.

Waar wijst dit op? Hebben de grote polderorganisaties op gebied van pensioen- en inkomensverzekeringen in het publieke domein en de private verzekeraars hun plannen voor de toekomst al klaar? Zien zij zichzelf als aanbieders van arrangementen op het gebied van risicobeheersing bij inzetbaarheidsvraagstukken? Arrangementen die kunnen bestaan uit combinaties van dienstverlening en verzekeringen (zowel collectief als individueel)? Gaan wij de wedergeboorte zien van op collectieve regelingen gebaseerde uitvoeringsorganisaties, een soort bedrijfsverenigingen nieuwe stijl?

Temeer daar het gezamenlijke risico op verzuim en arbeidsongeschiktheid van MKB-bedrijven  al veel lager is dan in branches als zorg en overheid. Als we niet uitkijken stijgt het verzuim en wordt de MKB ontzorgpolis een opstapje tot hogere collectieve lasten die door de overheidssteun deels zullen worden afgewenteld op de belastingbetaler. En dan is er ook nog het risico dat branches met een echt verhoogd risico  een dergelijke regeling zullen claimen.

Minister Koolmees leek kort voor Kerstmis 2018 een initiatief te hebben genomen door de MKB ontzorgpolis in overleg met het Verbond van Verzekeraars te lanceren. Geen beperking van de loondoorbetalingsverplichting maar wel lastenvermindering voor het MKB. Deze verzekering die in het voorstel uitgaat van staatssteun voor de premiekosten en overheveling van de re-integratieverplichting naar de inkomensverzekeraars is in de plannen zoals deze er nu liggen nog geen onderdeel van een collectieve regeling, maar biedt alleen kans van slagen als het schade-risico gecollectiveerd wordt. Zonder overheidssteun zal het MKB geen aantrekkelijke premie geboden kunnen worden en zonder collectieve regelingen al helemaal niet omdat de MKB ontzorgpolis de prikkels lijkt weg te nemen om het verzuimrisico door beter HR-beleid van MKB-bedrijven te beperken.

Een voordeel hebben deze partijen wel op andere dienstverleners: zij beschikken namelijk over data. Het voorspellen en analyseren van risico’s is cruciaal als het gaat om het in de markt zetten van dergelijke arrangementen. Een arbodienst als Human Total Care (HTC) lijkt ook deze weg te zijn ingeslagen door zich sterk op IT te richten. Soms lijken deze partijen ambitie te hebben voor fullservice dienstverlening, maar is dat wel verstandig? En hoe houd je als onderneming of als branche regie, hoe maak je zelf de juiste keuzes? Hoe houd je controle over je data? Van wie zijn die eigenlijk? Ontstaan er nu bij de verzekeraars organisaties die lijken op de bedrijfsverenigingen van weleer? Herhaalt de geschiedenis zich en gaan de collectieve lasten weer uit de hand lopen? Hoe verhoudt dit zich tot  de AVG? Ligt hier een rol voor sociale partners en consumentenorganisaties om toezicht uit te oefenen? Als de FNV nu eindelijk het licht ziet, zou het best eens kunnen dat de polder zichzelf opnieuw uitvindt voor een duurzamer en toekomstbestendig “huis van sociale zekerheid”.

Reijer Pille

Directievoorzitter, Falke & Verbaan Groep.

d.d. 26 januari 2019

Blended learning wordt goed ontvangen, Falke & Verbaan ontwikkelt door

Kiest u voor het realiseren van verzuimreductie en duurzame inzetbaarheid volgens de gedragsvisie én via een integrale benadering? Dan kan Falke & Verbaan u helpen bij het op orde krijgen van de randvoorwaarden.
Het trainen van leidinggevenden, HR professionals  en medewerkers is een belangrijke voorwaarde om deze doelstellingen te bereiken. Bewustwording dat inzetbaar zijn en blijven over een reeks keuzes en keuzeprocessen gaat die met leren en ontwikkelen, leefstijl, werkprivé balans en productiviteit te maken hebben en daarover de dialoog aangaan vanuit goed werkgevers- en werknemersschap, vergt kennis en vaardigheden.
 
Blended Learning bij Falke & Verbaan
Gedragsverandering gaat niet van het ene op het andere moment: een leeromgeving, gelegenheid en tijd om te experimenteren is daarvoor nodig. Falke & Verbaan gebruikt een blended vorm van leren waarbij men klassikaal kan leren en achteraf op de werkplek en/of thuis online kan blijven oefenen. Deze vorm van leren verhoogt de leerimpact en zorgt voor borging van het gedragsmodel in uw organisatie.
De online leeromgeving van de Falke & Verbaan academie bestaat uit een bibliotheek met kennisvragen, praktische opdrachten en videorollenspellen over diverse thema’s zoals verzuim, duurzame inzetbaarheid en privacy.
 
Meer informatie
Wilt u een indruk krijgen van de opzet, inhoud en mogelijkheden van blended learning bij Falke & Verbaan kom dan naar een gratis miniconferentie of vraag een demo aan van de online leeromgeving. Mocht u in de tussentijd meer informatie willen over hoe de inzet van blended learning uw organisatie kan helpen, neem dan contact met ons op via 035 6997100. Wij helpen u graag!

Nieuwe lichting afgestudeerde Sociaal Bedrijfskundig Adviseurs (RSBA's)

Op donderdag 8 maart jl. heeft Falke & Verbaan wederom 7 nieuwe diploma’s uitgereikt aan de geslaagden van de Leergang Register Sociaal Bedrijfskundig Adviseur (RSBA). 
 
Sinds 2015 leidt Falke Verbaan in samenwerking met de Stichting RSBA adviseurs, casemanagers, arbeidsdeskundigen en andere professionals op tot Sociaal Bedrijfskundig Adviseur. De rol van de RSBA overstijgt die van andere professionals die zich richten op diverse deelgebieden van inzetbaarheid en arbeidsongeschiktheid.
 
Afgestudeerd, en dan?
De Sociaal Bedrijfskundig Adviseur is de drijvende kracht achter adviezen die kunnen leiden tot organisatieveranderingen. Na afloop van de opleiding is men in staat elk inzetbaarheidsvraagstuk vanuit een helicopterview te benaderen, met aandacht voor gedrag en keuzeprocessen, wet- en regelgeving, bedrijfskundige afwegingen en de belangen van werkgever en werknemer.
 
 
Over de leergang
De leergang RSBA is opgebouwd uit 18 lesdagen verdeeld over een jaar. Onderwerpen die aan bod komen zijn: veranderkunde, duurzame inzetbaarheid, re-integratie, wet- en regelgeving, preventie, riskmanagement en adviesvaardigheden. De docenten zijn experts op hun vakgebied en veelgevraagd spreker en/of trainer.
 
Meer informatie kunt u vinden op onze website www.falkeverbaan.nl/leergangrsba.
 
Heeft u nog vragen, neem dan contact opnemen met de Falke & Verbaan Academie via 035 6997100.