De ochtend na mijn zwangerschapsverlof

Na 4,5 maand ging hij dan weer, de wekker. Natuurlijk was hij afgelopen maanden wel vaker gegaan maar voor een andere reden; afgelopen mei ben ik moeder geworden van een dochter en nu zat mijn zwangerschapsverlof er weer op. Ik was al iets voor de wekker wakker en er spookte verschillende werkvragen door mijn hoofd; Hoe zou dat ene project zijn afgelopen? en Zou die klant met ons in zee zijn gegaan naar aanleiding van dat voorstel wat ik nog met mijn dikke buik had gemaakt na dat gezellige gesprek met ook een moeder? Maar de belangrijkste vraag was eigenlijk hoe staat het met mijn arbeidswaardering en de bijbehorende zogenoemde terugkeerdrempel; Oftewel wat vond ik er eigenlijk van om weer aan het werk te gaan?

Bij klanten en trainingen had ik het maar al te vaak gebruikt; die drie magische bollen waarin we ons leven kunnen indelen;  de bol van sociale activiteiten (afspraken met vrienden, sporten etc.), van privézaken (familie) en van werk (wat ik tot voor kort 40 uur per week met veel plezier deed). Ze spookte gelijk door mijn hoofd.

Als het lekker gaat dan zijn deze 3 met elkaar in balans; oftewel de huidige tijdsverdeling werkt. Op het moment dat werk eruit valt om welke reden dan ook (in mijn geval dus zwangerschapsverlof) dan zullen sociaal en privé de werkuren opslokken en een nieuwe verdeling maken, en dat gebeurde tijdens mijn verlof ook. In het begin was ik nog redelijk aangehaakt; uit nieuwsgierigheid werd soms toch stiekem die mailbox geopend om mee te lezen. Maar toen mijn dochter geboren was verdween die kleine overgebleven werkbol als sneeuw voor de zon. Ook de sociale bol werd een stuk kleiner; privé kreeg (logischerwijs) de overhand. Na een aantal weken kwam hier wat verandering in, de sociale bol werd weer wat groter door o.a. alle kraamvisite en de afspraken buiten de deur die weer konden. Dit ging redelijk makkelijk omdat dit nou eenmaal goed paste bij de privé bol; de kraamvisite kwam immers bij ons thuis en bij een koffie buiten de deur ging ze gewoon mee. Echter de werkbol paste niet zo mooi bij de nieuwe balans tussen privé en sociaal, sterker nog het zou betekenen dat er privétijd ingeleverd moest worden om de werkbol weer in te passen. Dit vergde wat puzzelskills en het besef dat ik mijn dochter toch echt een aantal keer per week bij de opvang zou gaan brengen (ook dat feit was gemakshalve naar de achtergrond verdwenen). Toen de eerste werkdag dichterbij kwam merkte ook ik dat hierdoor een drempel was ontstaan waar ik overheen moest . Gelukkig weten mijn collega’s hoe belangrijk het is om een lijntje te houden met een collega die er niet is om welke reden dan ook. Zo werd er regelmatig naar een update met foto gevraagd, ontving ik verschillende kaartjes en kwamen collega’s en directie ook beschuit met muisjes eten. Die betreffende ochtend realiseerde ik mij dat deze acties (hoe klein ook) mijn terugkeerdrempel toch hadden verlaagd. Want tja…iedereen is vervangbaar maar je wordt wel gemist als je er niet bent! Als je dat kunt uitstralen als werkgever/collega en acties op onderneemt dan past die werkbol bij de betreffende medewerker weer sneller dan je denkt.

Uw wensen versus modellen in de markt

Het was vanmorgen weer druk op de weg; de scholen zijn weer begonnen en out-of-office-berichten zijn uitgezet: de zomer is weer voorbij. E-mails stromen bij ons binnen met allerlei vragen over verzuim en arbodienstverlening. Op het gebied van arbodienstverlening merken we met name veel behoefte aan hulp bij het selecteren van een nieuwe arbodienstverlener. Sowieso is het najaar traditioneel “aanbestedingsseizoen”, wegens het aflopen van veel contracten per 1 januari. In de vorige blog werd ingegaan op de veranderingen die wij de laatste jaren zien in deze markt. De markt van arbodienstverlening heeft overeenkomsten met de woningmarkt: er is geen sprake meer van een kopersmarkt, klant is al lang geen koning meer en moet  blij zijn als er überhaupt partijen zijn die het de moeite waard vinden om door de aanbestedingsmolen te gaan.

In de huidige arbomarkt is het van groot belang dat je als klant weet hoe deze markt eruit ziet en hoe dit invloed heeft op de inrichting van je arbodienstverlening. Het is namelijk niet meer vanzelfsprekend dat alleen een bedrijfsarts kan worden afgenomen. Het capaciteitsprobleem van bedrijfsartsen heeft geleid tot allerlei nieuwe samenwerkingsverbanden op de markt (werken in taakdelegatie, inzetten van arbo-artsen ipv bedrijfsartsen etc). Je kan wel een eigen regie model wensen en alleen een bedrijfsarts willen afnemen, maar als arbodienstverleners alleen nog maar met taakdelegatie modellen werken, sluit dit niet aan. Het is dus enerzijds van belang om helder te krijgen welke ambitie uw organisatie heeft, maar net zo belangrijk om flexibiliteit te behouden zodat uw ambitie kan aansluiten bij de verschillende dienstverleningsmodellen.

U wilt natuurlijk niet om de 3 jaar uw beleid wijzigen omdat een nieuwe arbodienstverlener een ander dienstverleningsconcept hanteert. Uw eigen doelstellingen en ambitie is nog steeds leidend en het is essentieel om kaders te stellen waarbinnen u arbodienstverlening gaat inkopen. In de huidige tijd is het voortraject van een aanbesteding dan ook cruciaal. Een goed startpunt hierbij is om met elkaar antwoord te geven op twee vragen: 1) waar wil uw organisatie de regie op verzuimbegeleiding beleggen? En 2) in hoeverre wil uw organisatie afhankelijk zijn van een externe dienstverlener?

Antwoord op deze vragen bieden de kaders waarbinnen de samenwerking met een dienstverlener vormgegeven kan worden. Is uw kader bijvoorbeeld ‘leidinggevende in de regie’, dan is dit het uitgangspunt van uw uitvraag – ongeacht of de arbodienst werkt met taakdelegatie. De regierol van de leidinggevende mag in dit geval niet onder druk komen te staan door de inzet van een verzuimcoach, een bedrijfsverpleegkundige, of een verzuimadviseur in eerste lijn. Zolang expliciet afspraken gemaakt worden over de manier waarop deze adviseurs ingezet worden, kan taakdelegatie zelfs helpen bij demedicaliseren en het sterker positioneren van de leidinggevende, mits vanuit de gedragsmatige visie gehandeld wordt.

Waar wij vaak risico’s zien, is vraag 2: ) in hoeverre wil uw organisatie afhankelijk zijn van een externe dienstverlener? Vaak willen organisaties zoveel mogelijk intern regelen en niet afhankelijk zijn van externe partijen. Wat wij regelmatig zien gebeuren, is dat organisaties al over een uitgebreid HR apparaat beschikken, maar dat samengewerkt wordt met een verzuimcoach/adviseur van de arbodienst. Hierdoor kan rolverwarring en zelfs overtolligheid ontstaan. Zaak is dus om vooraf heldere samenwerkingsafspraken te maken met de arbodienstverlener zodat HR en de arbodienst niet in elkaars vaarwater gaan werken en het risico op regieverlies beperkt blijft.

Eigenlijk is er dus niet veel veranderd: nog steeds zijn heldere afspraken over taak- en rolverdeling  voorafgaand aan de samenwerking essentieel en is kennis van eigen doelstellingen en ambitie de sleutel.  

Veel mensen melden zich ziek door werkstress

Met enige regelmaat verschijnen er berichten in de media, over stress op de werkvloer. Zo ook op 6 augustus in dagblad Trouw, naar aanleiding van een onderzoek van arbodienstverlener Zorg van de Zaak, over levensloopstress. Het artikel, en ook de overige artikelen waarnaar kan worden doorgelinkt, laten zien dat stressbeleving van medewerkers, verschillende oorzaken heeft. Ook blijkt dat de verschillende onderzoeken (heel) verschillende uitkomsten laten zien. Behoren we in Nederland volgens het ene onderzoek tot de meest gelukkige werknemers ter wereld, wordt in het volgende onderzoek aangetoond dat burnout in Nederland een steeds groter probleem wordt.

Opvallend aan onderzoeken naar stress is de beperkte relatie tussen stressfactoren en –klachten en, daaruit voortvloeiend, het moment dat de werknemer ‘het bijltje erbij neergooit’ en gaat verzuimen. Bij de aanpak van stress valt op dat definities niet eenduidig zijn, hetgeen ook geldt voor de diagnoses. Iets dat ook geldt voor de (veelgebruikte) term ‘burnout’. Levensloopstress voegt een nieuwe term toe aan deze definities. Door het verbinden van levensloopgerelateerde, -voor iedereen herkenbare zaken aan ervaren stress, maken we het echter ook weer ingewikkeld. De grens tussen ongemak, onvrede, overspannenheid en depressie schuift door pseudomedicaliserend taalgebruik, steeds meer op naar ziekte en ‘gelegenheidsdiagnoses’. Daarmee lijken de oplossingen steeds verder weg en verzanden we in allerlei, -niet altijd effectieve, behandelmethodes.

Terug naar het onderzoek van Zorg van de Zaak naar levensloopstress. Woordvoerster Petra Hardeman zegt in het artikel in Trouw dat werkgevers te weinig oog hebben voor knelpunten in de privésituatie van werknemers en hierover te weinig het gesprek aangaan. Dat is precies waardoor de gedragsmatige aanpak van Falke & Verbaan al dertig jaar effectief is. Goed werkgeverschap als basis voor een gezonde en open dialoog. Eenzijdig met de vinger wijzen naar de verantwoordelijkheid van de werkgever om knelpunten te signaleren is echter maar één kant van de oplossing; goed werknemerschap is de andere kant daarvan. Dat betekent dat ook werknemers zelf de dialoog met de organisatie dienen aan te gaan op het moment dat er zaken zijn die het werk in de weg staan. Niet om de problemen bij de werkgever neer te leggen, maar door samen op een volwassen manier naar oplossingen te zoeken die voor beide partijen acceptabel zijn. Kortom: oplossingen die werken. Wat daarvoor nodig is, is het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer. Het stimuleren van zelfregie én het versterken van regelmogelijkheden maakt dat medewerkers beter met werkdruk en privéstress kunnen omgaan. Dat voorkomt onvrede onder medewerkers die vaak een uitweg vindt in verzuim. Organisaties dienen op allerlei niveaus op het eigen gedrag te reflecteren: Onvrede over de organisatie van het werk bij werknemers, ineffectieve sturingsmodellen, gebrek aan autonomie en regelmogelijkheden, de vaak enorme span of control van leidinggevenden en het wegvallen van sociale steun zijn in een aantal bedrijfstakken de oorzaak van een stijgend- of onvoldoende dalend verzuim.

Sterker nog, verzuim wordt een reguleringsinstrument voor verzuim en productiviteit, waarbij kosten (door inleen en zzp-ers) mede de prijs wordt die organisaties gedwongen worden te betalen. Tenzij de organisatie durft in te zien dat verzuimgedrag van medewerkers wordt beïnvloed door het eigen handelen -door bijvoorbeeld de manier waarop organisatieverandering is geïmplementeerd (zelforganisatie – zelfsturing), en men bereid is hierin bij te sturen.

In de organisatieanalyse uitgevoerd door Falke & Verbaan van de integrale projecten binnen organisaties wordt om die reden naast de visie op verzuim, het bijbehorende beleid en proces ook naar andere zaken gekeken. Naar de uitkomsten van de Risico Inventarisatie & Evaluatie, Periodiek Medisch Onderzoek, Medewerkeronderzoek, het verloop, de vergroening en vergrijzing van de medewerkerpopulatie, de eventuele disfunctionele elementen in het organisatiemodel, het arbodienstverleningsconcept, de samenstelling en financiering van de providerboog en de manier waarop het eigenrisicodragerschap voor de WGA en de Ziektewet is vormgegeven. Door deze werkwijze wordt voorkomen dat er zaken worden gemist die de effectiviteit van de gedragsmatige aanpak en de Eigen Regie beïnvloeden en die door de organisatie zelf, met onze hulp, of met hulp van andere adviseurs kunnen worden bijgestuurd.

Reijer Pille, 14 augustus 2019

Taakgedelegeerde, verlengde arm, direct bij de behandeling betrokkenen, bekwaamheidstoets, voorbehouden taken, supervisie, functionele eenheid, niet structureel herverdelen van taken

Begrijpt u waar het over gaat? Als u werkzaam bent in de arbodienstverlening dan zult u ongetwijfeld iets herkennen. Maar als u werkgever of werknemer bent zult u misschien denken waar heeft hij het over! Nou dan moet ik u toch teleurstellen of waarschuwen; het gaat namelijk over u. Het gaat over uw arbodienstverlener, de manier waarop uw bedrijfsarts werkt of taken uitbesteed maar ook met wie u communiceert over verzuimende medewerkers. Nu denkt u misschien wij hebben toch gewoon een bedrijfsarts en daar kunnen we toch gewoon mee praten en adviezen vragen? Nou “das war einmal!” Sinds ruim een jaar is er een nijpend tekort aan bedrijfsartsen, en arbodienstverleners zijn druk op zoek naar creatieve oplossingen om met dit tekort om te gaan. En in die oplossingen komt u woorden tegen zoals in eerste zin van deze blog. Maar nu zult u denken: mooi allemaal deze magische woorden, maar wat betekent dat nou voor mij en ons bedrijf?

Gelukkig bent u niet de enige die hier tegenaan loopt. Het Ministerie van SZW zag op tijd dat de dagelijkse praktijk behoefte had aan regulering maar ook dat zelfregulatie kaders nodig heeft die verder gaan dan de richtlijnen van de beroepsgroepen. Het voor de hand liggende idee van een door alle stakeholders gedragen werkwijzer ontstond. En na een jaar van overleg is de werkwijzer geboren. Maar een van de belangrijkste stakeholders, de FNV, kan er niet achter staan en komt met een eigen werkwijzer. Het brengt nieuwe onzekerheden met zich mee.

Intussen heeft trouwens de AP al in 2016 een stuk gepubliceerd over omgaan met taakdelegatie in de beleidsregels en de verzuimende medewerker. De realiteit is dus nu dat er geen eenduidigheid is, maar wel veel materiaal beschikbaar hoe u hiermee om kunt gaan. Om u te kunnen helpen hebben wij alle publicaties en werkwijzers geïnventariseerd en gekoppeld met de kennis die wij in de consultancy over de dienstverlening aan arbodiensten hebben vergaard. Wij hanteren bij onze adviezen als uitgangspunten dat het afbreuk risico voor de gekozen oplossing tot een minimum wordt beperkt, dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn en wat de bevoegdheden zijn van hun gesprekspartners en dat de verdienmodellen van de arbodienstverleners zo transparant mogelijk dienen te zijn.

Reijer Pille, mei 2019

Veiligheid en gedrag – gerichte interventies

Als consultant hebben we het voorrecht dat we veel verschillende (werk)plekken mogen bezoeken. Zo bezocht ik onlangs een nieuw contact uit de branche ‘industrie’. Ik arriveerde hier ruim op tijd en vroeg even na binnenkomst of ik een kijkje mocht nemen bij de werkplek. Erop terugkijkend is dit wellicht wat te mondig, maar gelukkig werd mij toestemming verleend; fijn! Echter, voordat ik mijn entree mocht maken in de ruimte had ik de keuze om de hartelijk aangeboden koffie in één keer op te drinken of te laten staan. Moedig sloeg ik de hete koffie in één keer achterover, alvorens mij oorbeschermers en veiligheidsschoenen werden aangereikt. Tot slot werd mij nadrukkelijk verteld waar ik wel en (absoluut) niet mocht lopen.

Denkend en handelend vanuit een gedragsmatig perspectief, was ik aangenaam verrast door de heldere instructie van de vriendelijke secretaresse. Immers, mij werd bij binnenkomst direct duidelijk dat aanpassing aan de norm de enige optie was (om te overleven!). Uitkijkend op de enorme productieruimte zag ik een grote groep medewerkers op systematische en noeste wijze onderdelen samenvoegen tot één product. Het straalde rust én productiviteit uit. Vlak voordat ik mij weer wilde begeven naar de ontvangstruimte waar ik binnen enkele minuten zou worden opgehaald, speelde zich een interessant en veelzeggend scenario voor mij af. Een meneer (vermoedelijk zo’n eigenwijze consultant/externe adviseur) begaf zich op grondgebied dat uitsluitend bestemd is voor rijdend verkeer. Ik begon met tellen en het duurde nog geen drie seconden (!) voordat de meneer hierop werd aangesproken door een oplettende productiemedewerker, waarna de persoon in kwestie nu veilig zijn weg vervolgde. Een typisch voorbeeld van een aanspreekcultuur: afspreken, aanspreken en opnieuw afspreken.

Bovengenoemde laat zien dat veiligheid (naast de nieuwste machines, procedures, richtlijnen, etc.) vooral draait om houding en gedrag binnen een organisatie. Dit verklaart veelal waarom onderstaande gedragingen bij de ene organisatie wel consequent worden uitgevoerd en bij andere organisaties niet:
• Het dragen van een badge/ helm/ oorbeschermers/haarnet/handschoenen/werkschoenen
• Adequaat overdragen van werkzaamheden
• Het bijhouden van onderhoudsboekjes
• Het locken van het beeldscherm
• Het vertrouwelijk omgaan met klantgegevens
• Het secuur omgaan met een chip

Veiligheid = gedrag; daar kan men niet omheen. Dat besef lijkt er inmiddels te heersen. Echter, als Falke & Verbaan merken wij dat de verdiepingsslag vervolgens nog wel eens wordt gemist. Het ontbreekt organisaties bijvoorbeeld geregeld aan inzichten over de totstandkoming en beïnvloeding van gedrag. Gedragsinterventies worden in de praktijk vaak ingezet zonder een grondig beeld te hebben van de factoren die bijdragen aan het ongewenste gedrag/het ontbreken van het gewenste gedrag.

Onlangs sprak ik met een (andere) klant en zij hadden al meerdere interventies ingezet, helaas zonder merkbaar en meetbaar resultaat. Al converserend met elkaar werd (mij) duidelijk dat eigenlijk alle ingezette interventies waren ingestoken met als doel het creëren of het verhogen van bewustwording omtrent bepaalde thema’s of handelingen (het correct aanmelden en registreren van storingen in dit geval), terwijl er geen concrete aanwijzing was dat een gebrek aan bewustwording daadwerkelijk de uitvoering van het veiligheidsgedrag belemmerde. De knelpunten (en dus de oplossing) bleken uiteindelijk gerelateerd te zijn aan het gebrek aan voorbeeldgedrag van het leidinggevend kader en het gebrek aan eenduidige richtlijnen en communicatie. Kortom, onvoldoende gerichte interventies, hoe goedbedoeld ook, zijn vaak weinig bevredigend en effectief.

In werkelijkheid kan namelijk een veelvoud aan factoren bijdragen aan de totstandkoming van (ongewenst) gedrag, bijvoorbeeld: de sociale omgeving, de praktische haalbaarheid, kennis en vaardigheden, instructies, voorbeeldgedrag, de gepercipieerde druk, werkdruk, de ervaren urgentie en belangen. Het succes van een gedragsinterventie wordt uiteindelijk bepaald door de mate van afstemming tussen het ‘type’ knelpunten en het niveau van de ingezette interventie(s).

De aanpak van Falke & Verbaan kenmerkt zich dan ook door middel van een integrale aanpak, waarin ‘het probleem’ allereerst gedegen wordt geanalyseerd, waarna vervolgens activiteiten worden uitgerold met als doel: het bereiken van een eenduidige visie op veiligheid en bijbehorend effectief handelen. Hierin betrekken wij altijd alle actoren (ook de zogeheten ‘vrije radicalen’) binnen een organisatie. Immers, gedrag stuurt gedrag. Bovendien toont bovengenoemd voorbeeld aan dat werkelijk iedereen een rol kan spelen in gedragsbeïnvloeding; in dit geval de secretaresse in preventieve zin en de productiemedewerker in curatieve zin.

Bent u benieuwd naar onze integrale benadering op veiligheid en gedrag? Neem dan geheel vrijblijvend contact op met één van onze consultants.

Jolan Schreuder & Gillis Altman, consultants Falke & Verbaan