Blog: thuiswerken

Beste leidinggevende, wat heb je eerder laten liggen waardoor je nu moet controleren?

Het was begin deze maand in het nieuws: werkgevers die medewerkers via monitoringssoftware in de gaten houden om te kijken of ze thuis wel echt aan het werk zijn. Nou ja, aan het werk, of ze ingelogd zijn en hoeveel toetsen ze aanslaan. Als ik dat lees dan vraag ik mij af met welk doel dit wordt ingezet. Gewoon uit nieuwsgierigheid; wat maakt dat je hiervoor kiest als werkgever?

Ik heb hierover nagedacht en het enige wat in mij opkomt is dat je de medewerkers niet vertrouwt en op deze wijze probeert te controleren. Met de nadruk op proberen, want kunnen medewerkers ook aan het werk zijn zonder achter de computer te zitten? Of achter hun computer zitten en niet aan het werk zijn?

De vraag is dan wederom met welk doel wordt deze software ingezet? Laten we er gemakshalve vanuit gaan dat het inderdaad een kwestie is van vertrouwen; zijn mijn medewerkers wel echt aan het werk? Dan vraag ik mij als specialist op gedrag(sverandering) meteen twee dingen af: (1) wat maakt dat de werkgever de medewerkers niet vertrouwt? En (2) worden alle medewerkers dan gecontroleerd of alleen diegene waarvan de leidinggevende denkt dat ze niet aan het werk zijn?

Beiden hangen sterk samen met de vragen die ik stel aan leidinggevenden als het gaat over inzetbaarheid. Met als eerste vraag; beschrijf je medewerkers eens? Het eerste wat hier vaak op geantwoord wordt is: ‘ik ken mijn pappenheimers’. Oftewel (vrij vertaald) ik weet welke medewerker goed functioneert en welke medewerker niet. Mijn vraag is vervolgens wat de betreffende leidinggevende heeft ondernomen richting die medewerker waarover de perceptie bestaat dat deze niet goed functioneert. Deze perceptie wordt gevoed door het ongewenste gedrag wat de leidinggevende van de medewerker ziet. In de praktijk blijkt vaak dat er geen of onvoldoende actie is ondernomen richting deze medewerker. Als ik vraag om deze medewerker in gedachte te nemen en voor te stellen dat hij op een ochtend belt en zegt: ‘ik wil me ziekmelden’, dan zie ik het gezicht van verschillende leidinggevenden betrekken. Vervolgens wordt mij verteld dat dit altijd een erg vervelend telefoontje is waar je als leidinggevende niet op zit te wachten want tja, is deze medewerker wel echt ziek? Ook dit is een kwestie van vertrouwen. Maar blijkbaar speelt er van alles mee waardoor de leidinggevende gaat twijfelen aan de echtheid van de ziekte. Terwijl dat helemaal geen onderwerp van gesprek hoort te zijn.

Mijn vraag is dan ook: beste leidinggevende, wat heb jij vóór deze verzuimmelding laten liggen waardoor je nu dit gevoel hebt? Oftewel deze medewerker laat waarschijnlijk al enige tijd (onbewust) ongewenst gedrag zien waar nog nooit een gesprek over is aangegaan en dit is wel van belang. Want op het moment dat deze medewerker in de ochtend belt of thuis zit te werken dan laat de leidinggevende dit onbewust meewegen in zijn actie en reactie. Met als gevolg enerzijds dat het gesprek met de verzuimende medewerker gaat over het wel of niet echt ziek zijn in plaats van het warm zakelijke gesprek over de mogelijke inzetbaarheid. En anderzijds dat monitoringssoftware wordt ingezet om te controleren hoeveel toetsaanslagen de medewerker het afgelopen uur heeft gemaakt.

Margot Brouwer             
Senior Consultant Falke & Verbaan

Minder afhankelijkheid – meer zelfregie

Ooit was er een beweging om de terminologie van de DSM-systematiek zoals die gebruikt wordt in de psychiatrie toegankelijker te maken voor het breder (leken) publiek. Proto-professionalisme heette dat toen. Inmiddels zijn we door internet instaat om kennis te verwerven die voorheen alleen aan (medische) professionals toebedeeld was. Dat heeft ons mondiger en kritischer gemaakt als mensen. Je zou op grond daarvan kunnen aannemen dat de behoefte aan professionele deskundigen zou afnemen. Dat lijkt echter geenszins het geval. Nieuwe wetenschappelijke ontwikkelingen zorgen voor een voortdurende kennisachterstand bij het “brede“ publiek t.o.v. de professionals die ten gevolge daarvan hun kennismonopolie in stand houden en ook de meest mondige leken van hen afhankelijk maken. Die afhankelijkheid wordt des te groter naarmate de deskundigen steeds meer het terrein van het gewone leven betreden en zaken van ons gaan overnemen die we best zelf zouden kunnen doen, of die een integraal onderdeel zijn van onze eigen activiteiten. Het meest merken we dit in de menselijke verhoudingen en in het sociale domein. We laten ons bij het goede gesprek steeds meer ondersteunen door deskundigen voor zaken die tussen mensen nu eenmaal voorvallen. Denk hierbij aan conflicten, privéproblemen, problemen met collega’s of je baas en bij verzuim. We zijn steeds meer afhankelijker geworden van coaches, maatschappelijk werkers, psychologen en artsen.

In plaats van ons te ondersteunen worden we afhankelijk van deskundigen. Zij nemen steeds meer van onze eigen verantwoordelijkheden en vermogen over om zelf problemen op te lossen. Wellicht lijkt het soms gemakkelijker om deskundigen in te schakelen, dan kritisch na te denken of dit echt nodig is. Dit vormt echter een gevaar; een vicieuze cirkel waarin we denken volledig afhankelijk te zijn van deskundigen en het niet meer zelf te kunnen. We verliezen hierdoor steeds meer het vertrouwen in eigen kunnen, ons “self efficacy”. Steeds meer zaken zijn het domein van deskundigen geworden. Delegatie van taken en een steeds uitdijend deskundigheidsdomein leidt bijvoorbeeld in de HR- en arbodienstverlening tot een wildgroei van professionals zoals adviseurs voor arbeid en gezondheid, praktijk ondersteuners, casemanagers in taakdelegatie, inzetbaarheidsadviseurs, leefstijladviseurs en vitaliteitcoaches etc. Er wordt vooral gekeken naar welke interventies en deskundigen ingezet moeten worden, zonder te kijken naar wat bedrijven en hun medewerkers zelf kunnen doen.  

En dat geldt ook voor de kosten. Verdienmodellen van arbodienstverleners zijn lang niet altijd transparant en de mogelijkheden voor organisaties om hierop te sturen zijn beperkt. Er ontstaat volledige afhankelijkheid van deskundigen. Maar hebben we het ook niet een beetje aan onszelf te danken? Geven we de regie niet te veel uit handen? Maken we wel een goede afweging als we voor vraagstukken die binnen ons competentie gebied liggen een externe inschakelen? Zijn er geen andere creatieve mogelijkheden?

Onze afhankelijkheid van externe deskundigen is vaak het gevolg van organisatieveranderingen die tot kostenreductie moesten leiden zoals het snijden in management lagen, het vergroten van de span of control, de invoering van zelforganisatie en het outsourcen van functies die niet gezien worden als onderdeel van de core business.

Hoe kan een leidinggevende met een span of control van 100 medewerkers, onderbezetting op HR, een verzuim van 8%, een chronisch tekort aan “handen aan het bed”, een hoog verloop en een te grote afhankelijkheid van zzp’ers nog op fatsoenlijke wijze normale contacten onderhouden met medewerkers? Laat staan als die gaan verzuimen. De reflex waarin veel organisaties dan in schieten heet: “Ontzorgen”! En dan is er inmiddels genoeg keuze uit tal van arbodienstverleners met bedrijfsartsen, multidisciplinaire teams en gedelegeerden die uw problemen netjes en conform de eisen van de WVP en het UWV in goede banen leiden zodat u geen loonsanctie risico loopt. Tenminste als het goed gaat en het verzuim hopelijk niet stijgt.

Zou het ook anders kunnen? Veel organisaties in de zorg keren al terug van het pad van zelfsturing.

Veel organisaties realiseren zich gelukkig dat leidinggevenden ook sociale steun geven aan medewerkers zeker in barre tijden zoals nu met Covid. Andere organisaties zien wel degelijk het nut in van deskundige ondersteuning om te helpen het gedrag van medewerkers gunstig te helpen beïnvloeden en de regie bij leidinggevende en geloof in eigen kunnen bij de medewerker te herstellen. Hierdoor voorkomt men ook de kostenverhogingen waar toe outsourcing en ontzorging in directe en indirecte zin kunnen leiden.  

Men realiseert zich gelukkig dat het inzetten van deskundigen in het sociale domein niet altijd nodig is en het gaat om het geloof in eigen kunnen ( self afficacy). Voert de leidinggevende het goede gesprek als het gaat om verzuim? Heeft de medewerker een psychologisch traject nodig om na te denken of het werk nog bij hem/haar past? Indien de medewerker het vertrouwen heeft dat deze keuze niet afhankelijk is van deskundigen, dan zal het geloof in eigen kunnen toenemen. Ook dit leidt tot een vicieuze cirkel maar dan in positieve zin want indien het lukt om zonder deskundigen iets voor elkaar te brengen, zal het vertrouwen in eigen kunnen opnieuw groeien.

Door het versterken van de zelfregie van de medewerker en de eigen regie van de organisatie wordt de organisatie als geheel slagvaardiger en minder afhankelijk van externe ondersteuning.

Reijer Pille, maart 2021

Eigen regie als eigenrisicodrager WGA

Twee maal per jaar is er de mogelijkheid om over te stappen naar het eigenrisicodragerschap: per 1 juli en per 1 januari. De aanvraag voor deze overstap moet uiterlijk 3 maanden voor deze data binnen zijn (i.e. 1 april en 1 oktober). Organisaties kunnen voor zowel de Ziektewet als de WGA (Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsongeschikten) eigenrisicodrager worden. In deze blog wordt besproken wat het eigenrisicodragerschap in houdt, worden beknopt de afwegingen besproken om eigenrisicodrager te worden voor de WGA en de rol die het Eigen Regie Model hierin kan hebben, zowel tijdens als na de 104 weken wachttijd.

Wat is eigenrisicodragerschap?

Een werkgever heeft twee opties als het gaat om het regelen van verantwoordelijkheden voor verzuimende medewerkers waarvoor hij geen loondoorbetalingsplicht (meer) heeft. De werkgever kan dit regelen bij het UWV, waarvoor hij een premie betaalt, of hij kan er voor kiezen om het risico zelf te dragen, het zogeheten eigenrisicodragerschap. Bij het eigenrisicodragerschap kiest een werkgever ervoor om zelf verantwoordelijk te blijven voor werknemers nadat hij geen loondoorbetalingsplicht (meer) heeft. De werkgever neemt een groot deel van de taken van het UWV over, waaronder de betaling van de uitkering en de re-integratie, en kiest om zelf invloed uit te oefenen op re-integratie van (ex-)werknemers. De werkgever hoeft enkel een basispremie af te dragen aan het UWV en betaalt zelf de kosten van verzuim en re-integratie na de loondoorbetalingsperiode. Dit kan hij herverzekeren bij een verzekeraar maar hij kan er ook voor kiezen om deze kosten zelf (direct) te dragen. Een WGA-eigenrisicodrager draagt het risico voor de arbeidsongeschiktheid van zijn (ex-)werknemers die verzuimen tijdens de periode dat de werkgever eigenrisicodrager is en die vervolgens de WGA instromen. Voor deze medewerkers blijft de werkgever 10 jaar verantwoordelijk, na de 104 weken wachttijd.

Voor- en nadelen ERD

Voor het eigenrisicodragerschap voor de WGA geldt dat de werkgever enkel een basispremie hoeft te betalen aan het UWV. Deze premie wordt betaald als het ware in ruil voor het overdragen van de verantwoordelijkheid naar het UWV. Een ander voordeel is dat de kosten van medewerkers die, voordat de werkgever eigenrisicodrager wordt, al verzuimden of al een uitkering hebben, niet meer betaald hoeven te worden door de werkgever. De ‘staartlasten’ mogen bij het UWV blijven. Daarmee is vooral de eerste periode van het eigenrisicodragerschap financieel aantrekkelijk. Er zijn ook een aantal nadelen verbonden aan het eigenrisicodragerschap. Zo draagt de werkgever zelf de kosten van de WGA-uitkering en de re-integratie en moet er een (dure) garantstelling worden geregeld in het geval van WGA-eigenrisicodragerschap. Een garantstelling is verplicht voor eigenrisicodragers en moet worden ingediend bij de belastingdienst. Dit is een garantie dat de kosten voor uitkering en re-integratie kunnen worden blijven betaald, ook als de werkgever daar zelf niet meer toe in staat is. De garantsteller wordt in dat geval degene die op draait voor de kosten. De werkgever betaalt voor deze garantie. Tevens blijft de werkgever verantwoordelijk voor medewerkers die tijdens de eigenrisicodragerperiode verzuimen of een uitkering hebben gekregen, als hij besluit om terug te gaan naar het UWV. Tot slot wordt in het geval van WGA-eigenrisicodragerschap verwacht dat de werkgever zelf sanctioneert. Hij treedt op als zelfstandig bestuursorgaan en draait dus ook op voor de daarmee samenhangende kosten, tenzij dit is herverzekerd.

ERD en ERM

Een belangrijk aandachtspunt bij de keuze om wel of geen eigenrisicodrager te worden is de mate van grip op het verzuim en de re-integratie. Hier komt het Eigen Regie Model om de hoek kijken. In het Eigen Regie Model heeft de organisatie zelf de regie over de randvoorwaardelijke zaken die in het verzuimproces aan bod komen. Zo zijn leidinggevenden gedurende de eerste periode (i.e. 104 weken wachttijd) in de lead en zijn zij verantwoordelijk voor de verzuimbegeleiding. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen inzetbaarheid. De bedrijfsarts wordt ingezet als adviseur van de leidinggevende en de medewerker en wordt vraaggestuurd ingezet. Tevens sluit de dienstverlening van arbo-professionals maximaal aan op het eigen verzuimbeleid waarbij iedereen idealiter handelt vanuit de gedragsmatige visie. Het voordeel van het Eigen Regie Model is dat de werkgever en werknemer maximale invloed kunnen uitoefenen op het verzuim, omdat de organisatie zelf alle onderdelen van het verzuimproces in huis heeft en bewaakt. Het is wel van belang dat de leidinggevenden en HR voorzien zijn van voldoende kennis en vaardigheden om de verzuimbegeleiding adequaat vorm te geven vanuit de visie dat de leidinggevende in de lead is en dat alle stakeholders zich bewust zijn van hun rol en verantwoordelijkheden.

ERD en ERM tijdens en na 104 weken wachttijd

Wanneer we kijken naar de uitvoering van het Eigen Regie Model voorafgaand aan de eigenrisicodragersperiode van de WGA (dus gedurende de 104 weken wachttijd), zien we dat organisaties veelal goed de verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun verplichtingen en de regie in de lijn kunnen houden. Wanneer we kijken naar de eigen regie tijdens de WGA, zien we een heel ander beeld. Weliswaar neemt de kans op instroom af maar organisaties besteden veelal hun verantwoordelijkheden voor de re-integratie uit aan een externe partij (meestal een verzekeraar). Dit omdat de re-integratie van medewerkers die in de WGA belanden over het algemeen lastig wordt gevonden en de medewerkers in de WGA vaak de binding met de organisatie verliezen als zij niet werken. In dit soort gevallen kan je eigenlijk niet meer spreken van eigen regie, de regie wordt immers bij de verzekeraar en/of externe schadelastbeheerser belegd. In dit geval blijft schadelastbeheersing vaak beperkt tot het minder dan 35% arbeidsongeschikt te maken of het doorschuiven naar de IVA.  En dat blijkt ook uit de cijfers die voortkomen uit de kamerbrief over het onderzoek naar de instroom in de WIA door het Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid van 17 december 2020. Van de WGA-ers (35-80% arbeidsongeschikt) met restverdiencapaciteit werkt minder dan de helft (48%), waarvan slechts 1 procent zijn vastgestelde verdiencapaciteit benut. Medewerkers daadwerkelijk weer aan het werk zien te krijgen, lijkt niet goed te lukken. Om ERD en ERM succesvol te combineren, en aandacht te hebben voor zowel re-integratie als schadelastbeheersing, tijdens en na de 104 weken wachttijd, zijn bepaalde randvoorwaarden nodig namelijk:    

  • Hanteer een eenduidige gedragsmatige visie in de loondoorbetalingsperiode maar ook daarna in de ERD periode.
  • Zorg dat u de juiste expertise in huis haalt om effectief invulling te geven aan de eigen regie zoals een gedragsmatig geschoolde verzuimspecialist, CROV’er, RCCM’er of iemand met BASZ of RSBA certificaat dan wel een arbeidsdeskundige. Het is wel van belang dat deze professionals ook weten hoe eigen regie in de praktijk effectief uitgevoerd dient te worden. Daarnaast is in de ERD periode de inzet van een bedrijfsarts met dubbelregistratie of goede verzekeringsgeneeskundige kennis verstandig.
  • Versterk het vertrouwen in eigen kunnen bij de medewerker en help perspectief op werk te creëren.
  • Zorg voor een goede schadelastbeheersingsapplicatie waardoor u op ieder gewenst moment zicht hebt op uw aan het ERD-schap verbonden lasten en geldstromen.

Het Eigen Regie Model kan dus zorgen voor meer focus en grip op het verzuimproces, ook na de 104 weken als de werkgever eigenrisicodrager voor de WGA is. Echter moet er wel aan bepaalde randvoorwaarden worden voldaan om hier effectief invulling aan te geven. Het voeren van eigen regie zorgt niet alleen voor hogere arbeidsparticipatie onder medewerkers, en heeft daarmee maatschappelijk belang, maar het zorgt ook voor meer grip op re-integratie en daarmee schadelastbeperking. De werkgever blijft immers eindverantwoordelijk voor de re-integratie van de medewerker.

Wilt u meer informatie over (de implementatie van) de gedragsmatige visie en/of het Eigen Regie Model en wat dit voor uw organisatie kan betekenen? Neem dan contact met ons op.

Blog: De WIA onder de loep (1)

Vorige maand plaatste Janthony Wielink van Enkwest Opleiding en Advies BV een artikel op LinkedIn dat feilloos de vinger op de zere plek legde van het al jaren te weinig proactieve re-integratiebeleid ten aanzien van langdurig verzuimende medewerkers.

Nog steeds is 80% van de WIA instroom 80-100% arbeidsongeschikt en een groot deel daarvan is blijvend volledig arbeidsongeschikt. Schadelastbeheersing lijkt er steeds meer op gericht te zijn om medewerkers of beperkt (<35%) arbeidsongeschikt te maken of door te schuiven naar de IVA. Naar verhouding groeit die categorie met als gevolg opwaartse druk op de basispremie WAO/WIA. Wielink wijst terecht op het gegeven dat 75% van de 80-100% WGA-gerechtigden arbeidsongeschikt is op arbeidsdeskundige gronden terwijl ze wel functionele mogelijkheden hebben, maar kennelijk kunnen er geen passende functies gevonden worden via het Claimbeoordelings- en Borgingssysteem (CBBS). En om het nog schrijnender te maken: van de 35-80% gedeeltelijk arbeidsongeschikten in de WGA werkt nog geen 50%. En slechts 1% benut zijn door het UWV vastgestelde verdiencapaciteit, aldus Wielink. Wielink verwondert zich er vervolgens over dat minister Koolmees desondanks niet de noodzaak ziet hier iets aan te doen en dit onderwerp over de verkiezingen heen lijkt te willen schuiven.

De vraag is dan ook wat de oplossing zou kunnen zijn. Sleutelen aan het CBBS ligt volgens velen voor de hand. Volgens ons heeft het geen zin om voortdurend naar het UWV te wijzen alsof daar de oplossing vandaan moet komen. We kunnen niet anders dan aannemen dat men daar zo zorgvuldig mogelijk de wet probeert uit te voeren. En in de wetgeving is ook de oorzaak te vinden van wat we nu al decennialang zien gebeuren. We hebben in tegenstelling tot veel andere landen onze arbeidsongeschiktheidsregelingen gebaseerd op het compenseren van het economisch verlies van verdiencapaciteit.  Maar door successievelijke schattingsbesluiten en sleutelen aan het CBBS bieden we al lang niet meer een compensatie die overeenkomstig is met het salaris dat men verdiende voor het verzuim optrad. Uitkeringsgerechtigden zien het dan ook als een vrijwel onmogelijke opgave om werk met aanvullende inkomsten te vinden en daarmee op een inkomensniveau te komen dat men gewend was. Daarnaast krijgen potentiële werkgevers al heel snel het gevoel dat zij onevenredig moeten bijdragen qua loonwaarde voor de nog te verrichten activiteiten. Hier is waar re-integratie bedrijven en UWV al jaren tegen aanlopen. Hoe ideaal en sociaal het systeem bij de introductie van de WAO ook leek te zijn, het creëerde ook een schijnwerkelijkheid, omdat het arbeidsongeschiktheidspercentage niet evenredig was aan de werkelijke inzetbaarheid van mensen. Toen het systeem eind vorige eeuw voor misbruik vatbaar en feitelijk onbetaalbaar bleek, moesten de uitkeringen naar beneden worden bijgesteld.

Om arbeidsongeschikte medewerkers perspectief te bieden en te sturen op reële verwachtingen staan er meerdere routes open. Voordehand liggend lijkt de gedachte de uitkeringen weer op te krikken naar een niveau zoals dat in de eerste jaren van de WAO was. Diegenen in arbo en verzuimbranche die weten waar dit toe geleid heeft en zullen dit afraden; het systeem veroorzaakte eerder een niet af te remmen claim vanuit bedrijven om medewerkers in een neergaande economie te laten afvloeien via de arbeidsongeschiktheids-verzekering in plaats van de werkeloosheidsregelingen. De andere route is erkennen dat het systeem al lang geen compensatie meer is voor het ooit genoten inkomen, maar eerder een compensatie voor gezondheidsschade met een beperking voor het verrichten van arbeid zonder dat we de indruk wekken het verlies van verdiencapaciteit volledig te willen compenseren. Deze route is in andere landen niet ongebruikelijk. Daar worden arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en re-integratie in ander werk ook veel minder aan elkaar gekoppeld. Een derde route zou eventueel een tussenoplossing kunnen zijn die meer past bij de huidige wetgeving en die de inkomenscompensatie bij werken met een uitkering aanmerkelijk vergroot ten opzichte van niet werken. Het is aan de politiek om hier een oplossing voor te vinden.

Reijer Pille, 9 februari 2021

Terugblik 2020

Ja en dan is het Kersttijd, een tijd om terug te kijken en vooruit te zien en van hoop en goede voornemens. En dan is erop eens een harde lockdown en is het ziekteverzuim op het hoogste punt in 17 jaar uitgekomen. Corona bepaalt ons leven voor een groot deel en er is weinig tijd en aandacht voor structurele problemen. We zijn hierdoor allemaal dagelijks bezig oplossingen voor de korte termijn te bedenken. Het Corona gerelateerde verzuim maskeert het al jaren stijgende verzuim in een aantal sectoren. Deze trend is niet geholpen met ad hoc oplossingen en in zekere zin versterkt het Corona gerelateerde verzuim de negatieve effecten op de duurzame inzetbaarheid doordat de aandacht volledig naar dit type verzuim uitgaat. Om de zaken niet verder uit de hand te laten lopen is een combinatie van quick wins en structurele aanpak zeker aan te bevelen. Op die manier houden we de schade nog enigszins beperkt. In de praktijk zien we dat organisaties die dit doen het best door de crisis komen.

Wat is dan die aanpak? Enerzijds zijn de maatregelen gericht op het korte verzuim en het zoveel mogelijk differentiëren tussen “regulier” ziekteverzuim en verzuim door corona gerelateerde omstandigheden zonder dat medewerkers zelf ernstige klachten hebben. Hierbij hebben we het over verzuim door quarantaineperiodes en testwachttijden, het niet thuis kunnen werken maar ook niet naar de zaak kunnen etc. Ook dit verzuim vraagt begrip en aandacht van leidinggevenden maar het heeft geen zin hiervoor het WVP-circuit in te gaan. Het toekennen van bijzonder verlof is hier meer op zijn plaats. Veel bedrijven zien doordat ook leidinggevenden uitvallen of andere dingen aan hun hoofd hebben het nut in van tijdelijke inzet van verzuimcoaches en casemanagers. Een verzuimcoach of casemanager opgeleid in de gedragsmatige aanpak kunnen door leidinggevenden en medewerkers te ondersteunen een onnodig beroep op de arbodienst en de bedrijfsarts voorkomen en waar dit wel nodig is te zorgen dat de bedrijfsarts gericht om advies gevraagd wordt.

Daarnaast voorkomt een goed opgezet intern test beleid onnodige vertragingen en verzuim. Ook dit vergt logistieke oplossingen en de inzet van externe krachten en waar nodig de bedrijfsarts om een en ander in goede banen te leiden. Ondertussen is het zeer verstandig te blijven werken aan een goed verzuim en DI beleid met een duidelijke visie en een bijpassende inrichting van het proces samen met de arbodienstverlener. Daarnaast is het investeren in de vaardigheden van leidinggevenden een belangrijk aandachtspunt. Bedrijven die deze maatregelen treffen hebben aanzienlijk minder problemen met het continueren van de kernactiviteiten.

Tenslotte is het goede nieuws van vandaag dat De Nederlandse Bank en het World Economic Forum positief zijn over een snel herstel van de economie na einde van de lockdown maatregelen die met de komst van vaccins toch het vooruitzicht biedt dat deze crisis binnen afzienbare tijd tot een einde komt.