Eigen regie als eigenrisicodrager WGA

Twee maal per jaar is er de mogelijkheid om over te stappen naar het eigenrisicodragerschap: per 1 juli en per 1 januari. De aanvraag voor deze overstap moet uiterlijk 3 maanden voor deze data binnen zijn (i.e. 1 april en 1 oktober). Organisaties kunnen voor zowel de Ziektewet als de WGA (Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsongeschikten) eigenrisicodrager worden. In deze blog wordt besproken wat het eigenrisicodragerschap in houdt, worden beknopt de afwegingen besproken om eigenrisicodrager te worden voor de WGA en de rol die het Eigen Regie Model hierin kan hebben, zowel tijdens als na de 104 weken wachttijd.

Wat is eigenrisicodragerschap?

Een werkgever heeft twee opties als het gaat om het regelen van verantwoordelijkheden voor verzuimende medewerkers waarvoor hij geen loondoorbetalingsplicht (meer) heeft. De werkgever kan dit regelen bij het UWV, waarvoor hij een premie betaalt, of hij kan er voor kiezen om het risico zelf te dragen, het zogeheten eigenrisicodragerschap. Bij het eigenrisicodragerschap kiest een werkgever ervoor om zelf verantwoordelijk te blijven voor werknemers nadat hij geen loondoorbetalingsplicht (meer) heeft. De werkgever neemt een groot deel van de taken van het UWV over, waaronder de betaling van de uitkering en de re-integratie, en kiest om zelf invloed uit te oefenen op re-integratie van (ex-)werknemers. De werkgever hoeft enkel een basispremie af te dragen aan het UWV en betaalt zelf de kosten van verzuim en re-integratie na de loondoorbetalingsperiode. Dit kan hij herverzekeren bij een verzekeraar maar hij kan er ook voor kiezen om deze kosten zelf (direct) te dragen. Een WGA-eigenrisicodrager draagt het risico voor de arbeidsongeschiktheid van zijn (ex-)werknemers die verzuimen tijdens de periode dat de werkgever eigenrisicodrager is en die vervolgens de WGA instromen. Voor deze medewerkers blijft de werkgever 10 jaar verantwoordelijk, na de 104 weken wachttijd.

Voor- en nadelen ERD

Voor het eigenrisicodragerschap voor de WGA geldt dat de werkgever enkel een basispremie hoeft te betalen aan het UWV. Deze premie wordt betaald als het ware in ruil voor het overdragen van de verantwoordelijkheid naar het UWV. Een ander voordeel is dat de kosten van medewerkers die, voordat de werkgever eigenrisicodrager wordt, al verzuimden of al een uitkering hebben, niet meer betaald hoeven te worden door de werkgever. De ‘staartlasten’ mogen bij het UWV blijven. Daarmee is vooral de eerste periode van het eigenrisicodragerschap financieel aantrekkelijk. Er zijn ook een aantal nadelen verbonden aan het eigenrisicodragerschap. Zo draagt de werkgever zelf de kosten van de WGA-uitkering en de re-integratie en moet er een (dure) garantstelling worden geregeld in het geval van WGA-eigenrisicodragerschap. Een garantstelling is verplicht voor eigenrisicodragers en moet worden ingediend bij de belastingdienst. Dit is een garantie dat de kosten voor uitkering en re-integratie kunnen worden blijven betaald, ook als de werkgever daar zelf niet meer toe in staat is. De garantsteller wordt in dat geval degene die op draait voor de kosten. De werkgever betaalt voor deze garantie. Tevens blijft de werkgever verantwoordelijk voor medewerkers die tijdens de eigenrisicodragerperiode verzuimen of een uitkering hebben gekregen, als hij besluit om terug te gaan naar het UWV. Tot slot wordt in het geval van WGA-eigenrisicodragerschap verwacht dat de werkgever zelf sanctioneert. Hij treedt op als zelfstandig bestuursorgaan en draait dus ook op voor de daarmee samenhangende kosten, tenzij dit is herverzekerd.

ERD en ERM

Een belangrijk aandachtspunt bij de keuze om wel of geen eigenrisicodrager te worden is de mate van grip op het verzuim en de re-integratie. Hier komt het Eigen Regie Model om de hoek kijken. In het Eigen Regie Model heeft de organisatie zelf de regie over de randvoorwaardelijke zaken die in het verzuimproces aan bod komen. Zo zijn leidinggevenden gedurende de eerste periode (i.e. 104 weken wachttijd) in de lead en zijn zij verantwoordelijk voor de verzuimbegeleiding. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen inzetbaarheid. De bedrijfsarts wordt ingezet als adviseur van de leidinggevende en de medewerker en wordt vraaggestuurd ingezet. Tevens sluit de dienstverlening van arbo-professionals maximaal aan op het eigen verzuimbeleid waarbij iedereen idealiter handelt vanuit de gedragsmatige visie. Het voordeel van het Eigen Regie Model is dat de werkgever en werknemer maximale invloed kunnen uitoefenen op het verzuim, omdat de organisatie zelf alle onderdelen van het verzuimproces in huis heeft en bewaakt. Het is wel van belang dat de leidinggevenden en HR voorzien zijn van voldoende kennis en vaardigheden om de verzuimbegeleiding adequaat vorm te geven vanuit de visie dat de leidinggevende in de lead is en dat alle stakeholders zich bewust zijn van hun rol en verantwoordelijkheden.

ERD en ERM tijdens en na 104 weken wachttijd

Wanneer we kijken naar de uitvoering van het Eigen Regie Model voorafgaand aan de eigenrisicodragersperiode van de WGA (dus gedurende de 104 weken wachttijd), zien we dat organisaties veelal goed de verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun verplichtingen en de regie in de lijn kunnen houden. Wanneer we kijken naar de eigen regie tijdens de WGA, zien we een heel ander beeld. Weliswaar neemt de kans op instroom af maar organisaties besteden veelal hun verantwoordelijkheden voor de re-integratie uit aan een externe partij (meestal een verzekeraar). Dit omdat de re-integratie van medewerkers die in de WGA belanden over het algemeen lastig wordt gevonden en de medewerkers in de WGA vaak de binding met de organisatie verliezen als zij niet werken. In dit soort gevallen kan je eigenlijk niet meer spreken van eigen regie, de regie wordt immers bij de verzekeraar en/of externe schadelastbeheerser belegd. In dit geval blijft schadelastbeheersing vaak beperkt tot het minder dan 35% arbeidsongeschikt te maken of het doorschuiven naar de IVA.  En dat blijkt ook uit de cijfers die voortkomen uit de kamerbrief over het onderzoek naar de instroom in de WIA door het Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid van 17 december 2020. Van de WGA-ers (35-80% arbeidsongeschikt) met restverdiencapaciteit werkt minder dan de helft (48%), waarvan slechts 1 procent zijn vastgestelde verdiencapaciteit benut. Medewerkers daadwerkelijk weer aan het werk zien te krijgen, lijkt niet goed te lukken. Om ERD en ERM succesvol te combineren, en aandacht te hebben voor zowel re-integratie als schadelastbeheersing, tijdens en na de 104 weken wachttijd, zijn bepaalde randvoorwaarden nodig namelijk:    

  • Hanteer een eenduidige gedragsmatige visie in de loondoorbetalingsperiode maar ook daarna in de ERD periode.
  • Zorg dat u de juiste expertise in huis haalt om effectief invulling te geven aan de eigen regie zoals een gedragsmatig geschoolde verzuimspecialist, CROV’er, RCCM’er of iemand met BASZ of RSBA certificaat dan wel een arbeidsdeskundige. Het is wel van belang dat deze professionals ook weten hoe eigen regie in de praktijk effectief uitgevoerd dient te worden. Daarnaast is in de ERD periode de inzet van een bedrijfsarts met dubbelregistratie of goede verzekeringsgeneeskundige kennis verstandig.
  • Versterk het vertrouwen in eigen kunnen bij de medewerker en help perspectief op werk te creëren.
  • Zorg voor een goede schadelastbeheersingsapplicatie waardoor u op ieder gewenst moment zicht hebt op uw aan het ERD-schap verbonden lasten en geldstromen.

Het Eigen Regie Model kan dus zorgen voor meer focus en grip op het verzuimproces, ook na de 104 weken als de werkgever eigenrisicodrager voor de WGA is. Echter moet er wel aan bepaalde randvoorwaarden worden voldaan om hier effectief invulling aan te geven. Het voeren van eigen regie zorgt niet alleen voor hogere arbeidsparticipatie onder medewerkers, en heeft daarmee maatschappelijk belang, maar het zorgt ook voor meer grip op re-integratie en daarmee schadelastbeperking. De werkgever blijft immers eindverantwoordelijk voor de re-integratie van de medewerker.

Wilt u meer informatie over (de implementatie van) de gedragsmatige visie en/of het Eigen Regie Model en wat dit voor uw organisatie kan betekenen? Neem dan contact met ons op.

Blog: De WIA onder de loep (1)

Vorige maand plaatste Janthony Wielink van Enkwest Opleiding en Advies BV een artikel op LinkedIn dat feilloos de vinger op de zere plek legde van het al jaren te weinig proactieve re-integratiebeleid ten aanzien van langdurig verzuimende medewerkers.

Nog steeds is 80% van de WIA instroom 80-100% arbeidsongeschikt en een groot deel daarvan is blijvend volledig arbeidsongeschikt. Schadelastbeheersing lijkt er steeds meer op gericht te zijn om medewerkers of beperkt (<35%) arbeidsongeschikt te maken of door te schuiven naar de IVA. Naar verhouding groeit die categorie met als gevolg opwaartse druk op de basispremie WAO/WIA. Wielink wijst terecht op het gegeven dat 75% van de 80-100% WGA-gerechtigden arbeidsongeschikt is op arbeidsdeskundige gronden terwijl ze wel functionele mogelijkheden hebben, maar kennelijk kunnen er geen passende functies gevonden worden via het Claimbeoordelings- en Borgingssysteem (CBBS). En om het nog schrijnender te maken: van de 35-80% gedeeltelijk arbeidsongeschikten in de WGA werkt nog geen 50%. En slechts 1% benut zijn door het UWV vastgestelde verdiencapaciteit, aldus Wielink. Wielink verwondert zich er vervolgens over dat minister Koolmees desondanks niet de noodzaak ziet hier iets aan te doen en dit onderwerp over de verkiezingen heen lijkt te willen schuiven.

De vraag is dan ook wat de oplossing zou kunnen zijn. Sleutelen aan het CBBS ligt volgens velen voor de hand. Volgens ons heeft het geen zin om voortdurend naar het UWV te wijzen alsof daar de oplossing vandaan moet komen. We kunnen niet anders dan aannemen dat men daar zo zorgvuldig mogelijk de wet probeert uit te voeren. En in de wetgeving is ook de oorzaak te vinden van wat we nu al decennialang zien gebeuren. We hebben in tegenstelling tot veel andere landen onze arbeidsongeschiktheidsregelingen gebaseerd op het compenseren van het economisch verlies van verdiencapaciteit.  Maar door successievelijke schattingsbesluiten en sleutelen aan het CBBS bieden we al lang niet meer een compensatie die overeenkomstig is met het salaris dat men verdiende voor het verzuim optrad. Uitkeringsgerechtigden zien het dan ook als een vrijwel onmogelijke opgave om werk met aanvullende inkomsten te vinden en daarmee op een inkomensniveau te komen dat men gewend was. Daarnaast krijgen potentiële werkgevers al heel snel het gevoel dat zij onevenredig moeten bijdragen qua loonwaarde voor de nog te verrichten activiteiten. Hier is waar re-integratie bedrijven en UWV al jaren tegen aanlopen. Hoe ideaal en sociaal het systeem bij de introductie van de WAO ook leek te zijn, het creëerde ook een schijnwerkelijkheid, omdat het arbeidsongeschiktheidspercentage niet evenredig was aan de werkelijke inzetbaarheid van mensen. Toen het systeem eind vorige eeuw voor misbruik vatbaar en feitelijk onbetaalbaar bleek, moesten de uitkeringen naar beneden worden bijgesteld.

Om arbeidsongeschikte medewerkers perspectief te bieden en te sturen op reële verwachtingen staan er meerdere routes open. Voordehand liggend lijkt de gedachte de uitkeringen weer op te krikken naar een niveau zoals dat in de eerste jaren van de WAO was. Diegenen in arbo en verzuimbranche die weten waar dit toe geleid heeft en zullen dit afraden; het systeem veroorzaakte eerder een niet af te remmen claim vanuit bedrijven om medewerkers in een neergaande economie te laten afvloeien via de arbeidsongeschiktheids-verzekering in plaats van de werkeloosheidsregelingen. De andere route is erkennen dat het systeem al lang geen compensatie meer is voor het ooit genoten inkomen, maar eerder een compensatie voor gezondheidsschade met een beperking voor het verrichten van arbeid zonder dat we de indruk wekken het verlies van verdiencapaciteit volledig te willen compenseren. Deze route is in andere landen niet ongebruikelijk. Daar worden arbeidsongeschiktheidsverzekeringen en re-integratie in ander werk ook veel minder aan elkaar gekoppeld. Een derde route zou eventueel een tussenoplossing kunnen zijn die meer past bij de huidige wetgeving en die de inkomenscompensatie bij werken met een uitkering aanmerkelijk vergroot ten opzichte van niet werken. Het is aan de politiek om hier een oplossing voor te vinden.

Reijer Pille, 9 februari 2021

Terugblik 2020

Ja en dan is het Kersttijd, een tijd om terug te kijken en vooruit te zien en van hoop en goede voornemens. En dan is erop eens een harde lockdown en is het ziekteverzuim op het hoogste punt in 17 jaar uitgekomen. Corona bepaalt ons leven voor een groot deel en er is weinig tijd en aandacht voor structurele problemen. We zijn hierdoor allemaal dagelijks bezig oplossingen voor de korte termijn te bedenken. Het Corona gerelateerde verzuim maskeert het al jaren stijgende verzuim in een aantal sectoren. Deze trend is niet geholpen met ad hoc oplossingen en in zekere zin versterkt het Corona gerelateerde verzuim de negatieve effecten op de duurzame inzetbaarheid doordat de aandacht volledig naar dit type verzuim uitgaat. Om de zaken niet verder uit de hand te laten lopen is een combinatie van quick wins en structurele aanpak zeker aan te bevelen. Op die manier houden we de schade nog enigszins beperkt. In de praktijk zien we dat organisaties die dit doen het best door de crisis komen.

Wat is dan die aanpak? Enerzijds zijn de maatregelen gericht op het korte verzuim en het zoveel mogelijk differentiëren tussen “regulier” ziekteverzuim en verzuim door corona gerelateerde omstandigheden zonder dat medewerkers zelf ernstige klachten hebben. Hierbij hebben we het over verzuim door quarantaineperiodes en testwachttijden, het niet thuis kunnen werken maar ook niet naar de zaak kunnen etc. Ook dit verzuim vraagt begrip en aandacht van leidinggevenden maar het heeft geen zin hiervoor het WVP-circuit in te gaan. Het toekennen van bijzonder verlof is hier meer op zijn plaats. Veel bedrijven zien doordat ook leidinggevenden uitvallen of andere dingen aan hun hoofd hebben het nut in van tijdelijke inzet van verzuimcoaches en casemanagers. Een verzuimcoach of casemanager opgeleid in de gedragsmatige aanpak kunnen door leidinggevenden en medewerkers te ondersteunen een onnodig beroep op de arbodienst en de bedrijfsarts voorkomen en waar dit wel nodig is te zorgen dat de bedrijfsarts gericht om advies gevraagd wordt.

Daarnaast voorkomt een goed opgezet intern test beleid onnodige vertragingen en verzuim. Ook dit vergt logistieke oplossingen en de inzet van externe krachten en waar nodig de bedrijfsarts om een en ander in goede banen te leiden. Ondertussen is het zeer verstandig te blijven werken aan een goed verzuim en DI beleid met een duidelijke visie en een bijpassende inrichting van het proces samen met de arbodienstverlener. Daarnaast is het investeren in de vaardigheden van leidinggevenden een belangrijk aandachtspunt. Bedrijven die deze maatregelen treffen hebben aanzienlijk minder problemen met het continueren van de kernactiviteiten.

Tenslotte is het goede nieuws van vandaag dat De Nederlandse Bank en het World Economic Forum positief zijn over een snel herstel van de economie na einde van de lockdown maatregelen die met de komst van vaccins toch het vooruitzicht biedt dat deze crisis binnen afzienbare tijd tot een einde komt.

Gewoon lekker werken

Over vitaliteit, bevlogenheid, werkgeluk en plezier in je werk

Tegenwoordig struikel je bijna over de ene na de andere methodiek om medewerkers productiever te laten zijn en minder te verzuimen. Opvallend veel termen  en vage begrippen worden daarbij gebruikt als vitaliteit, bevlogenheid, werkgeluk/plezier en niet te vergeten duurzame inzetbaarheid. Al deze termen kenmerken zich door een ruime bandbreedte qua betekenis en dus tot onduidelijkheid en moeilijk smart te maken doelstellingen. Als de bedoeling hiervan is om organisaties en gedrag van mensen in organisaties te veranderen dan brengt het gebruik van dit soort temen een hoog afbreuk risico met zich mee ondanks dat de termen op zich zelf iets positiefs lijken uit te stralen.

Wie wil er nu niet dat er vitale, bevlogen en gelukkige medewerkers in zijn organisatie rondlopen. Maar dat gaat niet van zelf en dat geldt ook niet voor iedereen. Sommige werkgevers hoor ik al zeggen: een paar bevlogen mensen is prima, met te veel bevlogen medewerkers neemt ook het risico op brun-out weer toe, ik heb liever dat ze zich betrokken gedragen.

Wij  strooien bij Falke & Verbaan niet met allerlei termen maar beroepen ons op onze jarenlange ervaring, gesteund door wetenschappelijk onderzoek. Onze aanpak is gebaseerd op de volgende pijlers met als fundament goed werkgever- en goed werknemerschap:

  • Resultaat gerichte project aanpak met heldere en meetbare doelstellingen
  • Bij directe inzetbaarheid focus op bespreken, afspreken en aanspreken van ongewenst gedrag
  • Bij duurzame inzetbaarheid stimuleren van gewenst gedrag en creëren van perspectief ook al is dat in begin niet altijd makkelijk
  • Zorgen dat medewerkers weer energie en zelfvertrouwen krijgen en zelf de regie over hun inzetbaarheid weer oppakken.

Op deze manier zorgen we samen met onze klanten voor energieke medewerkers die gewoon lekker willen werken.

Reijer Pille, directeur Falke & Verbaan (15 oktober 2020)

Normen, waarden en gedragsmatige visie

Gedrag is iets dat Falke en Verbaan fascineert. En vanuit onze gedragsmatige visie ondersteunen we al jarenlang een grote diversiteit aan organisaties met vraagstukken op het vlak van inzetbaarheid. We focussen ons op de cultuur; welk gedrag zien we hierbinnen? En in hoeverre draagt dat gedrag bij aan het resultaat van die organisatie? Waar zitten mogelijkheden om gedrag te beïnvloeden en een beoogde cultuuromslag te bewerkstelligen?

Onlangs las ik, als consultant van Falke en Verbaan, een interessant boek; ‘Authentiek leiderschap’, geschreven door Bas W. Blekkingh. In dit boek wordt cultuur omschreven als ‘een set geaccepteerde waarden met bijbehorende normen voor een specifieke omgeving’. En wordt vervolgens o.a. de impact van normen en waarden op gedrag helder omschreven. In deze blog deel ik graag wat inzichten aangaande normen en waarden uit dit boek en koppel ik deze waar relevant aan de manier waarop Falke en Verbaan haar gedragsmatige visie implementeert bij organisaties.

In het boek wordt het zogeheten zeven-schillenmodel gepresenteerd; wat visualiseert dat gedrag ofwel meer intern (vanuit authenticiteit) danwel meer extern (opgelegd vanuit de omgeving) gestuurd wordt. De belangrijkste schil, waarop we besluiten hoe we ons gaan gedragen, is de normenschil. Ten aanzien van gedragsontwikkeling voor een persoon, een team of organisatie is dit dan ook de belangrijkste schil om onder de loep te nemen.

Normen beslaan een diepere laag dan vaardigheden; zij zijn dan ook niet zelden bepalend voor de motivatie om iets wel of niet te doen. Ofwel; normen kunnen ervoor zorgen dat je besluit bepaalde vaardigheden – waarover je soms wel degelijk beschikt – wel of niet in te zetten. Een norm is niets anders dan een maatstaf.  Deze maatstaf kan extern opgelegd zijn als een ‘externe gedragsregel’ of intern gevormd zijn doordat je jezelf een gedragsregel oplegt gerelateerd aan je eigen waarden.

Op deze schil kunnen de meeste conflicten ontstaan; simpelweg omdat niet iedereen er dezelfde normen op nahoudt.

Al vanaf onze vroege jeugd krijgen we te maken met normen; denk aan opvoeding, vriendschappen en vervolgens in onderwijs en werk. Verschillende omgevingen kunnen uiteenlopende normen hebben. Vanuit de behoefte geaccepteerd te willen worden houden mensen zich doorgaans aan de op dat moment geldende normen. De wens om ‘niet buitengesloten te worden’ is bij mensen nu eenmaal erg sterk. Wat echter altijd van kracht blijft – en wat de visie van Falke en Verbaan ook benadrukt ten aanzien van het sturen op gedrag – is het van essentieel belang om normen, ofwel ‘verwachtingen ten aanzien van gewenst gedrag’, te benoemen. Het zogeheten ‘Gespreksmodel’ van Falke en Verbaan visualiseert dit en illustreert dat we mensen pas aan kunnen spreken op bepaald gedrag mits we in een eerder stadium het gewenste gedrag hebben afgesproken.

Normen kunnen zowel stimulerend als blokkerend werken. ‘Stimulerende normen’ zijn normen die je aanmoedigen bepaald gedrag te vertonen, ze zijn creatie-gedreven en komen voort uit verlangens. Blokkerende ‘normen’ remmen je en zijn angst-gedreven.  Ze ‘helpen’ je negatieve consequenties te voorkomen. Dit laatste doet zich voor wanneer je eigenlijk wel weet dat je iets moet doen, maar het toch niet doet. Bijvoorbeeld; “Ik spreek hem maar niet aan, want als het misgaat verstoort het onze relatie”. Raad eens waar we deze normen aan treffen? Precies; aan de rand van je ‘comfortzone’; een door jou gepercipieerde omgeving die veilig en comfortabel aanvoelt. De grootte van deze zone verschilt per mens. Niet alleen mensen maar ook teams en organisaties hebben een comfortzone. Wanneer we gedragsverandering beogen is het belangrijk stil te staan bij zowel blokkerende en stimulerende normen. Benoem dus ook vooral het doel waaraan gestelde (nieuwe) normen bijdragen als je wil sturen op gedragsverandering. Pas wanneer de opbrengst van andersoortig gedrag ‘hoger’ is, stapt men uit de comfortzone en gaat men ander gedrag vertonen. In het voorbeeld van de blokkerende norm in relatie tot aanspreken kan de volgende stimulerende norm geplaatst; “Aanspreken is wel beter, want de sfeer kan verbeteren en ik kan de ander laten groeien”.

Het risico van te lang in een te kleine comfortzone verblijven, is dat men vaak geen andersoortig gedrag meer durft of wil laten zien. In het geval waarin iemand bijvoorbeeld onder zijn/haar niveau werkt; de verveling kan toeslaan en het vertrouwen in eigen kunnen kan afnemen. Dit vertrouwen in eigen kunnen, ofwel zelf effectiviteit, is een begrip dat in 1977 al geïntroduceerd werd door de psycholoog Albert Bandura. Verschillende interventies van Falke en Verbaan hebben dan ook aandacht voor zelf effectiviteit, aangezien het een belangrijk element is in theorieën over motivatie.

Binnen het zeven-schillenmodel treffen we twee lagen dieper dan de ‘normenschil’ de ‘waardenschil’ aan. Normen en waarden zijn onderling sterk verbonden maar verschillen duidelijk van elkaar. Waarden betreffen geloof, grondbeginselen en diepe overtuigingen. Waarden – zoals respect, integriteit of zelfstandigheid- hebben een hoger abstractieniveau dan normen. Vaak vertoon je onbewust gedrag dat gebaseerd is op waarden. Omdat je belangrijkste waarden veel zeggen over wie je bent is het belangrijk dat je deze van jezelf kent. Zeker omdat uit je waarden je interne normen ontstaan. Inzicht in je waarden en bijhorende normen helpt je ook keuzes te maken op de rand van je comfortzone. Word je in een bepaalde omgeving geconfronteerd met andere waarden dan die van jou, dan hoeft dit overigens geen probleem te zijn, het kan zelfs aanvullend zijn. Wanneer je echter door je omgeving een externe norm opgelegd krijgt die conflicteert met je eigen interne norm dan wordt dit beduidend minder overkomelijk. Conflictsituaties zijn doorgaans niet gestoeld op een verschil in waarden, maar eerder op afwijkende normen. De waarde ‘respect’ staat niet snel ter discussie. Echter het gewenste gedrag dat hierbij hoort (de norm) kan verschillen. Derhalve kan het veel effectiever zijn vanuit die gedeelde waarde de dialoog aan te gaan om een normconflict op te lossen.

Wanneer organisaties wensen een cultuuromslag in te zetten, dan kan dit alleen slagen wanneer vanuit de bovenste laag van een organisatie belangrijke waarden en normen geformuleerd worden. Niet alleen omdat we hierdoor waarden ‘meetbaar’ maken en men hierop kan sturen.  Het is ook van belang om vanuit de bovenste laag voorbeeldgedrag te formuleren te vertonen, passend bij de beoogde gedragsverandering.

Deze voorgaande alinea sluit aan bij de manier waarop Falke en Verbaan de implementatie van de gedragsmatige visie realiseert. Na een organisatie-analyse, starten we altijd met het hoogste management binnen een organisatie. Om vanuit visie en commitment, te waken dat de randvoorwaarden die benodigd zijn voor de cultuuromslag, aanwezig zijn. In de fase daarna trainen we leidinggevenden en maken we hen o.a. bewust van het fenomeen gedrag stuurt gedrag en een leiderschapsstijl conform warme zakelijkheid.  En last, but certainly not least, betrekken we medewerkers. Want een cultuurtraject landt niet op de werkvloer als medewerkers niet betrokken worden. Het is van essentieel belang dat zij zich committeren en de gewenste waarden en normen uitdragen zodat de gewenste cultuur geïncorporeerd kan worden.

Nieuwsgierig naar onze de visie en aanpak van Falke en Verbaan?

Neem dan contact op; we maken graag tijd voor een oriënterend gesprek.