Gewoon lekker werken

Over vitaliteit, bevlogenheid, werkgeluk en plezier in je werk

Tegenwoordig struikel je bijna over de ene na de andere methodiek om medewerkers productiever te laten zijn en minder te verzuimen. Opvallend veel termen  en vage begrippen worden daarbij gebruikt als vitaliteit, bevlogenheid, werkgeluk/plezier en niet te vergeten duurzame inzetbaarheid. Al deze termen kenmerken zich door een ruime bandbreedte qua betekenis en dus tot onduidelijkheid en moeilijk smart te maken doelstellingen. Als de bedoeling hiervan is om organisaties en gedrag van mensen in organisaties te veranderen dan brengt het gebruik van dit soort temen een hoog afbreuk risico met zich mee ondanks dat de termen op zich zelf iets positiefs lijken uit te stralen.

Wie wil er nu niet dat er vitale, bevlogen en gelukkige medewerkers in zijn organisatie rondlopen. Maar dat gaat niet van zelf en dat geldt ook niet voor iedereen. Sommige werkgevers hoor ik al zeggen: een paar bevlogen mensen is prima, met te veel bevlogen medewerkers neemt ook het risico op brun-out weer toe, ik heb liever dat ze zich betrokken gedragen.

Wij  strooien bij Falke & Verbaan niet met allerlei termen maar beroepen ons op onze jarenlange ervaring, gesteund door wetenschappelijk onderzoek. Onze aanpak is gebaseerd op de volgende pijlers met als fundament goed werkgever- en goed werknemerschap:

  • Resultaat gerichte project aanpak met heldere en meetbare doelstellingen
  • Bij directe inzetbaarheid focus op bespreken, afspreken en aanspreken van ongewenst gedrag
  • Bij duurzame inzetbaarheid stimuleren van gewenst gedrag en creëren van perspectief ook al is dat in begin niet altijd makkelijk
  • Zorgen dat medewerkers weer energie en zelfvertrouwen krijgen en zelf de regie over hun inzetbaarheid weer oppakken.

Op deze manier zorgen we samen met onze klanten voor energieke medewerkers die gewoon lekker willen werken.

Reijer Pille, directeur Falke & Verbaan (15 oktober 2020)

Normen, waarden en gedragsmatige visie

Gedrag is iets dat Falke en Verbaan fascineert. En vanuit onze gedragsmatige visie ondersteunen we al jarenlang een grote diversiteit aan organisaties met vraagstukken op het vlak van inzetbaarheid. We focussen ons op de cultuur; welk gedrag zien we hierbinnen? En in hoeverre draagt dat gedrag bij aan het resultaat van die organisatie? Waar zitten mogelijkheden om gedrag te beïnvloeden en een beoogde cultuuromslag te bewerkstelligen?

Onlangs las ik, als consultant van Falke en Verbaan, een interessant boek; ‘Authentiek leiderschap’, geschreven door Bas W. Blekkingh. In dit boek wordt cultuur omschreven als ‘een set geaccepteerde waarden met bijbehorende normen voor een specifieke omgeving’. En wordt vervolgens o.a. de impact van normen en waarden op gedrag helder omschreven. In deze blog deel ik graag wat inzichten aangaande normen en waarden uit dit boek en koppel ik deze waar relevant aan de manier waarop Falke en Verbaan haar gedragsmatige visie implementeert bij organisaties.

In het boek wordt het zogeheten zeven-schillenmodel gepresenteerd; wat visualiseert dat gedrag ofwel meer intern (vanuit authenticiteit) danwel meer extern (opgelegd vanuit de omgeving) gestuurd wordt. De belangrijkste schil, waarop we besluiten hoe we ons gaan gedragen, is de normenschil. Ten aanzien van gedragsontwikkeling voor een persoon, een team of organisatie is dit dan ook de belangrijkste schil om onder de loep te nemen.

Normen beslaan een diepere laag dan vaardigheden; zij zijn dan ook niet zelden bepalend voor de motivatie om iets wel of niet te doen. Ofwel; normen kunnen ervoor zorgen dat je besluit bepaalde vaardigheden – waarover je soms wel degelijk beschikt – wel of niet in te zetten. Een norm is niets anders dan een maatstaf.  Deze maatstaf kan extern opgelegd zijn als een ‘externe gedragsregel’ of intern gevormd zijn doordat je jezelf een gedragsregel oplegt gerelateerd aan je eigen waarden.

Op deze schil kunnen de meeste conflicten ontstaan; simpelweg omdat niet iedereen er dezelfde normen op nahoudt.

Al vanaf onze vroege jeugd krijgen we te maken met normen; denk aan opvoeding, vriendschappen en vervolgens in onderwijs en werk. Verschillende omgevingen kunnen uiteenlopende normen hebben. Vanuit de behoefte geaccepteerd te willen worden houden mensen zich doorgaans aan de op dat moment geldende normen. De wens om ‘niet buitengesloten te worden’ is bij mensen nu eenmaal erg sterk. Wat echter altijd van kracht blijft – en wat de visie van Falke en Verbaan ook benadrukt ten aanzien van het sturen op gedrag – is het van essentieel belang om normen, ofwel ‘verwachtingen ten aanzien van gewenst gedrag’, te benoemen. Het zogeheten ‘Gespreksmodel’ van Falke en Verbaan visualiseert dit en illustreert dat we mensen pas aan kunnen spreken op bepaald gedrag mits we in een eerder stadium het gewenste gedrag hebben afgesproken.

Normen kunnen zowel stimulerend als blokkerend werken. ‘Stimulerende normen’ zijn normen die je aanmoedigen bepaald gedrag te vertonen, ze zijn creatie-gedreven en komen voort uit verlangens. Blokkerende ‘normen’ remmen je en zijn angst-gedreven.  Ze ‘helpen’ je negatieve consequenties te voorkomen. Dit laatste doet zich voor wanneer je eigenlijk wel weet dat je iets moet doen, maar het toch niet doet. Bijvoorbeeld; “Ik spreek hem maar niet aan, want als het misgaat verstoort het onze relatie”. Raad eens waar we deze normen aan treffen? Precies; aan de rand van je ‘comfortzone’; een door jou gepercipieerde omgeving die veilig en comfortabel aanvoelt. De grootte van deze zone verschilt per mens. Niet alleen mensen maar ook teams en organisaties hebben een comfortzone. Wanneer we gedragsverandering beogen is het belangrijk stil te staan bij zowel blokkerende en stimulerende normen. Benoem dus ook vooral het doel waaraan gestelde (nieuwe) normen bijdragen als je wil sturen op gedragsverandering. Pas wanneer de opbrengst van andersoortig gedrag ‘hoger’ is, stapt men uit de comfortzone en gaat men ander gedrag vertonen. In het voorbeeld van de blokkerende norm in relatie tot aanspreken kan de volgende stimulerende norm geplaatst; “Aanspreken is wel beter, want de sfeer kan verbeteren en ik kan de ander laten groeien”.

Het risico van te lang in een te kleine comfortzone verblijven, is dat men vaak geen andersoortig gedrag meer durft of wil laten zien. In het geval waarin iemand bijvoorbeeld onder zijn/haar niveau werkt; de verveling kan toeslaan en het vertrouwen in eigen kunnen kan afnemen. Dit vertrouwen in eigen kunnen, ofwel zelf effectiviteit, is een begrip dat in 1977 al geïntroduceerd werd door de psycholoog Albert Bandura. Verschillende interventies van Falke en Verbaan hebben dan ook aandacht voor zelf effectiviteit, aangezien het een belangrijk element is in theorieën over motivatie.

Binnen het zeven-schillenmodel treffen we twee lagen dieper dan de ‘normenschil’ de ‘waardenschil’ aan. Normen en waarden zijn onderling sterk verbonden maar verschillen duidelijk van elkaar. Waarden betreffen geloof, grondbeginselen en diepe overtuigingen. Waarden – zoals respect, integriteit of zelfstandigheid- hebben een hoger abstractieniveau dan normen. Vaak vertoon je onbewust gedrag dat gebaseerd is op waarden. Omdat je belangrijkste waarden veel zeggen over wie je bent is het belangrijk dat je deze van jezelf kent. Zeker omdat uit je waarden je interne normen ontstaan. Inzicht in je waarden en bijhorende normen helpt je ook keuzes te maken op de rand van je comfortzone. Word je in een bepaalde omgeving geconfronteerd met andere waarden dan die van jou, dan hoeft dit overigens geen probleem te zijn, het kan zelfs aanvullend zijn. Wanneer je echter door je omgeving een externe norm opgelegd krijgt die conflicteert met je eigen interne norm dan wordt dit beduidend minder overkomelijk. Conflictsituaties zijn doorgaans niet gestoeld op een verschil in waarden, maar eerder op afwijkende normen. De waarde ‘respect’ staat niet snel ter discussie. Echter het gewenste gedrag dat hierbij hoort (de norm) kan verschillen. Derhalve kan het veel effectiever zijn vanuit die gedeelde waarde de dialoog aan te gaan om een normconflict op te lossen.

Wanneer organisaties wensen een cultuuromslag in te zetten, dan kan dit alleen slagen wanneer vanuit de bovenste laag van een organisatie belangrijke waarden en normen geformuleerd worden. Niet alleen omdat we hierdoor waarden ‘meetbaar’ maken en men hierop kan sturen.  Het is ook van belang om vanuit de bovenste laag voorbeeldgedrag te formuleren te vertonen, passend bij de beoogde gedragsverandering.

Deze voorgaande alinea sluit aan bij de manier waarop Falke en Verbaan de implementatie van de gedragsmatige visie realiseert. Na een organisatie-analyse, starten we altijd met het hoogste management binnen een organisatie. Om vanuit visie en commitment, te waken dat de randvoorwaarden die benodigd zijn voor de cultuuromslag, aanwezig zijn. In de fase daarna trainen we leidinggevenden en maken we hen o.a. bewust van het fenomeen gedrag stuurt gedrag en een leiderschapsstijl conform warme zakelijkheid.  En last, but certainly not least, betrekken we medewerkers. Want een cultuurtraject landt niet op de werkvloer als medewerkers niet betrokken worden. Het is van essentieel belang dat zij zich committeren en de gewenste waarden en normen uitdragen zodat de gewenste cultuur geïncorporeerd kan worden.

Nieuwsgierig naar onze de visie en aanpak van Falke en Verbaan?

Neem dan contact op; we maken graag tijd voor een oriënterend gesprek.

Miniconferentie; Eigen regie, maar bij wie?

In de visie van Falke & Verbaan is verzuim sterk gerelateerd aan keuzes die mensen maken en het gedrag dat daaruit voortkomt. Maar bij wie ligt de regie als het gaat om de inzetbaarheid van medewerkers? Is dit Human Resources, als verantwoordelijke voor het strategisch beleid? Is het de leidinggevende die het dichtst bij de medewerkers staat of is het de medewerker zelf? 

Om antwoord te geven op deze vragen slaan Falke & Verbaan en Vestingcasemanagement de handen ineen. Op 17 november aanstaande organiseren zij daarom een gratis miniconferentie, waarbij het thema ‘Eigen regie, maar door wie?’ centraal staat.

Wij nodigen iedereen van harte uit die zich herkent in onderstaande punten:

  • Uw organisatie kampt met een verzuim- en inzetbaarheidsprobleem;
  • U wilt dat uw medewerkers (meer) de regie pakken voor hun eigen inzetbaarheid;
  • U twijfelt of uw medewerkers de vaardigheden bezitten om in de driver’s seat plaats te nemen;
  • U zich afvraagt: ‘waar moet ik beginnen?’

Wilt u aanwezig zijn bij de miniconferentie? Stuur dan een e-mail met uw gegevens naar academie@falkeverbaan.nl of klik hier.

Kunnen we de corona voorspellingen beïnvloeden?

Als je de nieuwsberichten van de laatste dagen leest dan vallen twee voorspellingen op die allebei corona gerelateerd zijn:

De eerste is de golf aan faillissementen die door CBS, Atradius en andere organisaties wordt voorspeld en die rampzaligere vormen zou aannemen in ons land dan in andere EU-landen, mede ten gevolge van ons faillissementsrecht. De faillissementen vallen nu nog mee, maar dat wordt weer veroorzaakt -veronderstelt men – door de uitgebreide steunmaatregelen als de NOW-regeling. Hoewel dit niet tot mijn expertise behoort zie ik wel dat kabinet, werkgeversorganisaties en bonden voortdurend voorstellen doen om dit te voorkomen. Maatregelen zoals beschreven in het derde steunpakket en eventuele tijdelijke btw-verlagingen kunnen misschien helpen de voorspelling niet uit te laten komen.

Een tweede voorspelling die op verschillende manieren in de media is gekomen is de verwachte, haast apocalyptische toename van het verzuim in de zorgsectoren. Dit, ten gevolge van een uiterst giftige cocktail van ervaren werkdruk en overbelasting, burn-out door corona en onvrede over de toegezegde bonus voor zorgmedewerkers. Citaat ArboActueel: Volgens Theo Immers van het Nationaal Centrum Preventie Stress en Burn-out dreigen hele bedrijfstakken waaronder vitale sectoren stil te vallen. Het stijgende ziekteverzuim is slechts de voorbode van een naderende burn-out epidemie. Caroline Six, directeur ARQ IVP (onderdeel van ARQ Nationaal Psychotrauma Centrum), laat een aanmerkelijk genuanceerder geluid horen en veel minder somber. Adviesbureau Jan Popping[1] analyseerde de jaarcijfers in de zorg en ziet bij veel organisaties een gestaag stijgende verzuimtrend. Ook EY verwacht door corona een verdere toename van verzuim en het verloop. Beide onderzoeken maken echter duidelijk dat er grote verschillen tussen zorgorganisaties zijn. En daarmee komen we direct op de crux uit. De voorspellingen zouden volgens onderzoek en ervaring van Falke & Verbaan rekening moeten houden met de volgende twee ontwikkelingen:

(1) Direct corona gerelateerd verzuim: De zorg en andere sectoren verwachten in het najaar een golf aan ziekmeldingen door toename van gewone verkoudheden en griep die als coronaklachten geïnterpreteerd kunnen worden. En het dringende advies van de RIVM luidt dan: thuisblijven. Testen wordt dan essentieel. Ik verneem dat veel zorgorganisaties overwegen om zelf teststraten te organiseren om geen tijd te verliezen. Arbodienstverleners hebben ook al hun diensten aangeboden en kunnen wellicht door slim in te spelen op de actualiteit, de verzuimperiodes indammen, en daar waar mogelijk kan er thuis gewerkt worden. En als er feitelijk geen sprake is van arbeidsongeschiktheid door ziekte en men alleen fysiek niet naar het werk kan, is verzuim door ziekte feitelijk niet aan de orde en kan men ook kiezen voor bijzonder verlof. Alleen al door een andere manier van registreren zijn cijfers en beeldvorming te beïnvloeden.

(2) Een al langer bestaande trend van stijgend verzuim in de zorgsector door vergrijzing, organisatieproblemen en onvrede. Indirect zou corona gerelateerd verzuim door burn-out klachten kunnen zorgen voor een toename in het verzuim bij zorgmedewerkers. Echter het aantal zorgmedewerkers wat extreem belast is tijdens de crisis is vooral beperkt tot de ic-afdelingen, verpleeghuizen en thuiszorg. Maar veel poliklinieken, ggz-instellingen en de eerstelijn hebben het extreem rustig gehad. Neemt niet weg dat de al jaren toenemende verzuimproblematiek bij veel organisaties een groot maatschappelijk probleem is wat ook verband houdt met de vergrijzing, arbeidsmarkt-problematiek alsmede organisatie- en cultuurproblemen. Factoren als sociale steun, sociale autonomie, mogelijkheden voor zelfsturing en het hebben van perspectief in alle fases van de loopbaan zijn daarbij bepalend. Veel zorgorganisaties zetten goede stappen richting duurzame inzetbaarheid en investeren in medewerkers om weer een aantrekkelijke werkgever te worden.

De grote uitspraken in sommige media lijken deze twee ontwikkelingen op het gebied van verzuim en inzetbaarheid op één hoop te gooien onder de noemer corona met een bijbehorend doemscenario. Dat haalt juist de beïnvloedingsmogelijkheden die er nog wel degelijk zijn behoorlijk onderuit. Als we niet oppassen, leidt dit straks nog tot een selffulfilling prophecy. Daar hebben de samenleving, de economie en de zorg niets aan.

[1] https://www.accountant.nl/achtergrond/2020/4/zorgelijke-zorginstellingen-voorkomen-is-beter-dan-genezen/

Reijer Pille, 4 september 2020

Whitepaper: Grip op verandering

Wat hebben het verhogen van inzetbaarheid en verandermanagement met elkaar gemeen?

Ondanks dat een gedragsmatige aanpak van verzuim en inzetbaarheid steeds populairder wordt, merken wij dat organisaties nog altijd moeite hebben om deze aanpak effectief te implementeren. Regie nemen over de eigen inzetbaarheid betreft een cultuurverandering. Deze verandering bereik je niet na het organiseren van één verzuimtraining of het herschrijven van het beleid. Een organisatieverandering heeft veel meer voeten in de aarde.

Falke & Verbaan begeleidt al jaren organisaties bij het verkrijgen van grip op verzuim. In dit whitepaper nemen wij u mee in de wetenschappelijke basis van onze aanpak. Met andere woorden: waarom doen wij wat we doen? Wat kunnen we leren van wetenschappelijk onderzoek naar effectieve organisatieverandering?  In dit paper beschrijven we welke succesfactoren van invloed te zijn en wat dit betekent voor uw dagelijkse praktijk. Wat kunt u zelf doen om een duurzame cultuurverandering in uw organisatie realiseren?

Mocht u naar aanleiding van deze whitepaper meer willen weten, neem gerust contact met ons op via 035 6997100.

Vul het onderstaande formulier in om de whitepaper te ontvangen.

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.