Zelfregie als oplossing van mentaal pensioen – terugkeer naar werk (deel 3)

In deel 1 en deel 2 van deze serie heb ik stilgestaan bij het fenomeen ‘mentaal pensioen’  en de preventie hiervan. Mentaal gepensioneerde medewerkers zijn fysiek aanwezig op het werk, maar hebben mentaal al afscheid genomen. Dit gaat gepaard met een lage betrokkenheid bij de organisatie en een lage arbeidswaardering. Hierdoor ervaren mentaal gepensioneerde medewerkers over het algemeen een lage verzuimdrempel en een hoge terugkeer drempel (zie figuur 1). Hiermee bestaat er een serieus risico op langdurig verzuim, wat uiteraard voor zowel medewerker als organisatie niet wenselijk is. In dit laatste deel van deze serie zal ik stilstaan bij het verlagen van de terugkeerdrempel en hiermee het bevorderen van terugkeer uit verzuim.

Onze ervaring leert dat langdurige afwezigheid van het werk (door welke reden dan ook) zorgt voor een verminderde arbeidswaardering, ook al is de balans op orde. Mijn collega Margot heeft dit ervaren tijdens haar zwangerschapverlof (lees hier over haar ervaringen). Wanneer medewerkers met een ervaren disbalans, ofwel als er sprake is van mentaal pensioen, verzuimen, dan is de kans groot dat deze disbalans tussen werk en persoon nog groter wordt als er geen interventie plaatsvindt. Hierdoor zal de duur van het verzuim toenemen en wordt de kans op terugkeer naar het werk kleiner. Een juiste interventie is dus van groot belang.

Een belangrijke te beïnvloeden factor in het bespoedigen van terugkeer naar werk is, volgens Jenny Huijs[1], werk gerelateerde self-efficacy. Hiermee wordt het geloof in eigen vaardigheden om de benodigde werkzaamheden uit te kunnen voeren bedoeld. Wanneer een verzuimende medewerker vertrouwen krijgt het werk weer aan te kunnen, bespoedigt dit de re-integratie. Met de werkwijze van Falke en Verbaan (Gedragsmodel 3.0) worden medewerkers gestimuleerd om zelf initiatief te nemen en zelf met voorstellen te komen met betrekking tot re-integratie. Op deze manier kan een medewerker door middel van zelfregie bouwen aan zijn of haar werkgerelateerde self-efficacy. Wat hieraan bijdraagt is het feit dat de medewerker zelf met deze voorstellen komt, waardoor het aannemelijker wordt dat deze medewerker ook daadwerkelijk vertrouwen heeft in een goede uitvoering van deze voorstellen. Betrokkenheid bij het werk en een proactieve houding ten opzichte van de re-integratie dragen bij aan het ontwikkelen van werkgerelateerde self-efficacy en daarmee aan de terugkeer naar werk.

Om de medewerker positief te ondersteunen, en hiermee bij te dragen aan werkgerelateerde self-efficacy, leren wij leidinggevenden in onze trainingen een ‘warm zakelijke’  leiderschapsstijl aan. Deze stijl van leidinggeven geeft vertrouwen aan de medewerkers, gaat uit van een coachende rol van de leidinggevende (warm) en stelt duidelijke kaders vanuit een heldere visie (zakelijk). Hierbij wordt uitgegaan van een hoge bereidheid om de medewerker te ondersteunen, zonder de regie van de medewerker over te nemen. Deze behulpzaamheid is niet vrijblijvend, maar dient het re-integratie of herstel van de werkbalans als doel. Naast het feit dat deze leiderschapsstijl werkgerelateerde self-efficacy kan bevorderden, draagt het ook bij aan een gevoel van sociale steun en waardering.

Een warm zakelijke leiderschapsstijl van leidinggevenden zal in combinatie met zelfregie van de medewerker de self-efficacy van medewerkers verhogen, mentaal gepensioneerd gedrag verminderen en de re-integratie bespoedigen.

Wilt u meer weten over onze opleidingsmogelijkheden in de ‘warm zakelijke’ leiderschapsstijl of bent u op zoek naar ondersteuning in uw complete verzuimaanpak, neem dan contact met ons op via info@falkeverbaan.nl of kijk op www.falkeverbaan.nl.


[1] Motivated and Healty to Work! – Predictors of and Interventions for Sustainable Employment and Promoting Return to Work. (2019) – J.J.J.M Huijs

Zelfregie als oplossing van mentaal pensioen – Preventie (deel 2)

In deel 1 van dit drieluik heb ik stilgestaan bij het fenomeen mentaal pensioen en de bijbehorende risico’s voor de (duurzame) inzetbaarheid van medewerkers. In dit tweede deel zal ik ingaan op het belang van preventie van mentaal pensioen en daarmee het verkleinen van het risico op verzuim.

Uit het proefschrift van Jenny Huijs[1] blijkt dat een proactieve leeroriëntatie , bevlogenheid, en waardering voor en van het werk invloed hebben op de balans tussen persoon en werk, waarbij een (zeer) negatieve balans kan leiden tot mentaal pensioen. Om mentaal gepensioneerd gedrag te voorkomen of te beperken in uw organisatie is het van belang om te zorgen dat medewerkers in balans zijn en blijven. Interventies gericht op het bevorderen van bevlogenheid en waardering voor en van het werk zijn dus van belang, maar hoe deze interventies op de juiste manier in te zetten is een uitdagende vraag.

Het gedragsmodel 3.0 van Falke en Verbaan gaat uit van de vaardigheden van de medewerkers om proactief regie te nemen over hun loopbaan en de bijbehorende inzetbaarheid. We noemen dit: Zelfregie. Wanneer het gaat over gedrag en zelfregie verschuift het accent van ‘aanspreken op’  naar ‘bespreken met’, waarbij de medewerker allereerst zelf verantwoordelijk is voor zijn/haar eigen inzetbaarheid. Vanuit deze manier van werken is een medewerker ook allereerst zelf verantwoordelijk voor een gezonde werkbalans. De organisatie heeft hierin een stimulerende, faciliterende en motiverende rol, zonder de regie van de medewerker over te nemen. Ofwel, wie zelf de ruimte krijgt om te bepalen wat de beste manier van werken is en hierbij ondersteund wordt, ervaart meer werkplezier, presteert beter en zal zowel fysiek als mentaal volop aanwezig zijn op het werk. De bevindingen van Jenny Huijs ondersteunen deze aanpak. Uit haar onderzoek komt naar voren dat een goede interventie ter preventie van verzuim en mentaal pensioen maatwerk is, waarbij de medewerkers invloed hebben op de inhoud van de interventie. Verder dient er sprake te zijn van actieve deelname en moet de input van medewerkers serieus worden genomen.

Uit het proefschrift komt verder naar voren dat het moeilijk kan zijn voor medewerkers om zich zelfstandig te blijven motiveren voor interventies gericht op het herstel/behoud van werkbalans. Hier lijkt een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevende, deze kan met een ‘warm zakelijke’  leiderschapsstijl de medewerker waarderen, motiveren en coachen, zonder de regie in het proces over te nemen. Wanneer er geen sprake is van een leidinggevende, bijvoorbeeld in zelfsturende teams, is het raadzaam om deze ondersteuning op een andere manier te regelen, bijvoorbeeld door een onafhankelijke medewerkerscoach. Wilt u meer weten over de activiteiten van Falke en Verbaan gericht op preventie van verzuim en duurzame inzetbaarheid of ben u nieuwsgierig naar de inzet van een medewerkerscoach? Neem dan contact met ons op via info@falkeverbaan.nl. Wilt u meer weten over het positieve effect van de ‘warm zakelijke’ leiderschapsstijl en het bespoedigen van terugkeer naar werk, lees dan het volgende en laatste deel van deze serie.


[1] Motivated and Healty to Work! – Predictors of and Interventions for Sustainable Employment and Promoting Return to Work. (2019) – J.J.J.M Huijs

Zelfregie als oplossing voor mentaal pensioen (deel 1)

Wetenschappelijk onderzoek laat al jaren zien dat werken grote voordelen biedt ten op zichte van niet werken. Zo voorziet werk niet alleen in een stabiel inkomen, het zorgt ook voor sociale status, regelmatige activiteit, sociaal contact en het ervaren van gedeelde zingeving. Hiermee draagt werk bij aan het vervullen van onze psychologische behoeften en bevordert het zo onze mentale gezondheid. Daarbij kan het verliezen van een baan zorgen voor verminderde ervaren kwaliteit van leven, dalend zelfvertrouwen en leidt het tot minder inkomsten. De wetenschap heeft aangetoond dat (langdurig) verzuim dezelfde negatieve effecten kan hebben als werkloosheid en dat het dus van groot belang is om verzuim zo veel mogelijk te voorkomen en verzuimende medewerkers zo snel mogelijk terug te laten keren naar het werk. Werken draagt in veel gevallen zelfs bij een zowel fysiek als mentaal herstel.

Jenny Huijs stelt in haar recent verschenen proefschrift ‘Motivated and Healthy to Work![1]’, dat niet enkel fysieke afwezigheid van werk zorgt voor verlies van bovengenoemde voordelen van werk, maar dat dezelfde effecten kunnen optreden wanneer een medewerker mentaal afwezig is van werk. Deze medewerkers, die met ‘mentaal pensioen’ zijn, hebben weinig interesse in leren en ontwikkelen, hebben een lage werkmotivatie, voelen zich weinig betrokken bij het werk en hebben hier weinig waardering voor. Je zou ook kunnen zeggen, deze personen ervaren een grote disbalans op en/of met het werk. Ook voelen ze zich over het algemeen weinig gewaardeerd als medewerker. De term pensioen heeft in deze context geen relatie met leeftijd, maar refereert aan de ervaren afstand tot het werk. Uit het proefschrift blijkt ook dat mentaal pensioen niet is gerelateerd aan opleidingsniveau of beroepsgroep.

Bovenstaande wetenschappelijke bevindingen en de conclusies uit het proefschrift van Jenny Huijs onderbouwen het Gedragsmodel 3.0 zoals Falke & Verbaan dat heeft ontwikkeld. Ook Falke & Verbaan richt zich in haar dienstverlening op medewerkers die, zo zeggen wij, niet in balans zijn. Onderstaand balansmodel laat zien dat wanneer een persoon niet (meer) past bij zijn/haar functie, dat dit leidt tot een disbalans welke op termijn een risicofactor vormt voor verzuim. Dit geldt zowel voor de verzuimfrequentie als voor de duur van het verzuim.


[1] Motivated and Healty to Work! – Predictors of and Interventions for Sustainable Employment and Promoting Return to Work. (2019) – J.J.J.M Huijs

De ochtend na mijn zwangerschapsverlof

Na 4,5 maand ging hij dan weer, de wekker. Natuurlijk was hij afgelopen maanden wel vaker gegaan maar voor een andere reden; afgelopen mei ben ik moeder geworden van een dochter en nu zat mijn zwangerschapsverlof er weer op. Ik was al iets voor de wekker wakker en er spookte verschillende werkvragen door mijn hoofd; Hoe zou dat ene project zijn afgelopen? en Zou die klant met ons in zee zijn gegaan naar aanleiding van dat voorstel wat ik nog met mijn dikke buik had gemaakt na dat gezellige gesprek met ook een moeder? Maar de belangrijkste vraag was eigenlijk hoe staat het met mijn arbeidswaardering en de bijbehorende zogenoemde terugkeerdrempel; Oftewel wat vond ik er eigenlijk van om weer aan het werk te gaan?

Bij klanten en trainingen had ik het maar al te vaak gebruikt; die drie magische bollen waarin we ons leven kunnen indelen;  de bol van sociale activiteiten (afspraken met vrienden, sporten etc.), van privézaken (familie) en van werk (wat ik tot voor kort 40 uur per week met veel plezier deed). Ze spookte gelijk door mijn hoofd.

Als het lekker gaat dan zijn deze 3 met elkaar in balans; oftewel de huidige tijdsverdeling werkt. Op het moment dat werk eruit valt om welke reden dan ook (in mijn geval dus zwangerschapsverlof) dan zullen sociaal en privé de werkuren opslokken en een nieuwe verdeling maken, en dat gebeurde tijdens mijn verlof ook. In het begin was ik nog redelijk aangehaakt; uit nieuwsgierigheid werd soms toch stiekem die mailbox geopend om mee te lezen. Maar toen mijn dochter geboren was verdween die kleine overgebleven werkbol als sneeuw voor de zon. Ook de sociale bol werd een stuk kleiner; privé kreeg (logischerwijs) de overhand. Na een aantal weken kwam hier wat verandering in, de sociale bol werd weer wat groter door o.a. alle kraamvisite en de afspraken buiten de deur die weer konden. Dit ging redelijk makkelijk omdat dit nou eenmaal goed paste bij de privé bol; de kraamvisite kwam immers bij ons thuis en bij een koffie buiten de deur ging ze gewoon mee. Echter de werkbol paste niet zo mooi bij de nieuwe balans tussen privé en sociaal, sterker nog het zou betekenen dat er privétijd ingeleverd moest worden om de werkbol weer in te passen. Dit vergde wat puzzelskills en het besef dat ik mijn dochter toch echt een aantal keer per week bij de opvang zou gaan brengen (ook dat feit was gemakshalve naar de achtergrond verdwenen). Toen de eerste werkdag dichterbij kwam merkte ook ik dat hierdoor een drempel was ontstaan waar ik overheen moest . Gelukkig weten mijn collega’s hoe belangrijk het is om een lijntje te houden met een collega die er niet is om welke reden dan ook. Zo werd er regelmatig naar een update met foto gevraagd, ontving ik verschillende kaartjes en kwamen collega’s en directie ook beschuit met muisjes eten. Die betreffende ochtend realiseerde ik mij dat deze acties (hoe klein ook) mijn terugkeerdrempel toch hadden verlaagd. Want tja…iedereen is vervangbaar maar je wordt wel gemist als je er niet bent! Als je dat kunt uitstralen als werkgever/collega en acties op onderneemt dan past die werkbol bij de betreffende medewerker weer sneller dan je denkt.

Uw wensen versus modellen in de markt

Het was vanmorgen weer druk op de weg; de scholen zijn weer begonnen en out-of-office-berichten zijn uitgezet: de zomer is weer voorbij. E-mails stromen bij ons binnen met allerlei vragen over verzuim en arbodienstverlening. Op het gebied van arbodienstverlening merken we met name veel behoefte aan hulp bij het selecteren van een nieuwe arbodienstverlener. Sowieso is het najaar traditioneel “aanbestedingsseizoen”, wegens het aflopen van veel contracten per 1 januari. In de vorige blog werd ingegaan op de veranderingen die wij de laatste jaren zien in deze markt. De markt van arbodienstverlening heeft overeenkomsten met de woningmarkt: er is geen sprake meer van een kopersmarkt, klant is al lang geen koning meer en moet  blij zijn als er überhaupt partijen zijn die het de moeite waard vinden om door de aanbestedingsmolen te gaan.

In de huidige arbomarkt is het van groot belang dat je als klant weet hoe deze markt eruit ziet en hoe dit invloed heeft op de inrichting van je arbodienstverlening. Het is namelijk niet meer vanzelfsprekend dat alleen een bedrijfsarts kan worden afgenomen. Het capaciteitsprobleem van bedrijfsartsen heeft geleid tot allerlei nieuwe samenwerkingsverbanden op de markt (werken in taakdelegatie, inzetten van arbo-artsen ipv bedrijfsartsen etc). Je kan wel een eigen regie model wensen en alleen een bedrijfsarts willen afnemen, maar als arbodienstverleners alleen nog maar met taakdelegatie modellen werken, sluit dit niet aan. Het is dus enerzijds van belang om helder te krijgen welke ambitie uw organisatie heeft, maar net zo belangrijk om flexibiliteit te behouden zodat uw ambitie kan aansluiten bij de verschillende dienstverleningsmodellen.

U wilt natuurlijk niet om de 3 jaar uw beleid wijzigen omdat een nieuwe arbodienstverlener een ander dienstverleningsconcept hanteert. Uw eigen doelstellingen en ambitie is nog steeds leidend en het is essentieel om kaders te stellen waarbinnen u arbodienstverlening gaat inkopen. In de huidige tijd is het voortraject van een aanbesteding dan ook cruciaal. Een goed startpunt hierbij is om met elkaar antwoord te geven op twee vragen: 1) waar wil uw organisatie de regie op verzuimbegeleiding beleggen? En 2) in hoeverre wil uw organisatie afhankelijk zijn van een externe dienstverlener?

Antwoord op deze vragen bieden de kaders waarbinnen de samenwerking met een dienstverlener vormgegeven kan worden. Is uw kader bijvoorbeeld ‘leidinggevende in de regie’, dan is dit het uitgangspunt van uw uitvraag – ongeacht of de arbodienst werkt met taakdelegatie. De regierol van de leidinggevende mag in dit geval niet onder druk komen te staan door de inzet van een verzuimcoach, een bedrijfsverpleegkundige, of een verzuimadviseur in eerste lijn. Zolang expliciet afspraken gemaakt worden over de manier waarop deze adviseurs ingezet worden, kan taakdelegatie zelfs helpen bij demedicaliseren en het sterker positioneren van de leidinggevende, mits vanuit de gedragsmatige visie gehandeld wordt.

Waar wij vaak risico’s zien, is vraag 2: ) in hoeverre wil uw organisatie afhankelijk zijn van een externe dienstverlener? Vaak willen organisaties zoveel mogelijk intern regelen en niet afhankelijk zijn van externe partijen. Wat wij regelmatig zien gebeuren, is dat organisaties al over een uitgebreid HR apparaat beschikken, maar dat samengewerkt wordt met een verzuimcoach/adviseur van de arbodienst. Hierdoor kan rolverwarring en zelfs overtolligheid ontstaan. Zaak is dus om vooraf heldere samenwerkingsafspraken te maken met de arbodienstverlener zodat HR en de arbodienst niet in elkaars vaarwater gaan werken en het risico op regieverlies beperkt blijft.

Eigenlijk is er dus niet veel veranderd: nog steeds zijn heldere afspraken over taak- en rolverdeling  voorafgaand aan de samenwerking essentieel en is kennis van eigen doelstellingen en ambitie de sleutel.