Arbodienstverlening onder de loep

Het is ons opgevallen dat we de laatste tijd meer vragen binnenkrijgen met betrekking tot arbodienstverlening. Het zette ons aan het denken en de toename in vragen lijkt gelijk te vallen met het afzwakken van de coronacrisis. Veel bedrijven lijken – nu de crisis op z’n eind loopt – toch hun arbodienstverlening weer eens tegen het licht te houden. Het valt bovendien op dat de meeste klanten aangeven al langer ontevreden te zijn over hun arbodienstverlener, maar dat door corona simpelweg nog geen actie op ondernomen was. De prioriteiten van veel organisaties lagen op de primaire business en er werden geen onnodige risico’s genomen.

Maar waar zit het hem in? Wij denken dat de ontevredenheid te maken heeft met een aantal factoren:

Ontevredenheid over de kwaliteit van de terugkoppelingen en adviezen.

Voorbeelden zijn adviezen die de regie totaal uit handen pakken van de leidinggevenden, waardoor leidinggevenden gevoelsmatig met hun rug tegen de muur worden gezet. Of juist adviezen die zo vaag en breed zijn dat ze geen richting geven.

Oplopende kosten, gebrek aan transparantie

Wat klanten ook noemen is dat de kosten van arbodienstverlening steeds oplopen, en dat onvoldoende duidelijk is welke activiteiten de facturen omvatten. Het gebeurt vaak genoeg dat facturen geen inzicht geven in waar de arbodienst zijn tijd aan heeft besteed.

Geen aansluiting op de visie

Regelmatig zien we dat de arbodienst en de organisatie er een geheel andere visie op nahouden. Vaak loopt het spaak wanneer vooraf geen gesprekken over onderlinge verwachtingen zijn gevoerd. Wil men ontzorgd worden? Of wil men juist de regie in eigen hand houden? Als beide partijen de regie willen houden of juist vinden dat de ander het moet oplossen veroorzaakt dit 9 van de 10 keer een verstoorde samenwerking.

Geen aansluiting op de inrichting van de organisatie

Naast het probleem van een tegengestelde visie, zien we in de markt ook dat de inrichting van arbodienst en organisatie niet op elkaar zijn afgestemd. Zo gebeurt het regelmatig dat onvoldoende afstemming is over welke actoren te maken hebben met verzuim. In extreme – maar opvallend vaak voorkomende – gevallen zien we bijvoorbeeld dat zes functionarissen zich bezighouden met 1 casus. Probeer dan nog maar eens een duidelijke lijn te kiezen zonder communicatie storingen!

Artsen schaarste

Dit is de laatste jaren een steeds bekender fenomeen. De krapte uit zich in de praktijk in lange spreekuur wachttijden, het inzetten van arbo-artsen, bedrijfsartsen in opleiding en/of verschillende vormen van taakdelegatie.

Onduidelijkheid over taakdelegatie

Met wat voor professional hebben organisaties te maken? Wat mag deze professional wel en niet delen, wat moet er intern geregeld worden en hoe draagt het bij aan een betere verzuimbegeleiding? 

Falke & Verbaan heeft veel organisatie begeleid bij dit soort vraagstukken. Wij adviseren altijd eerst te kijken waar de zaken met de bestaande dienstverlener verbeterd kunnen worden alvorens over te gaan op een inkooptraject. Door onze ervaring en constante betrokkenheid op de markt beschikken we over de meest actuele marktinformatie.

Reijer Pille, september 2021

De dag van een consultant bij Falke & Verbaan

De dag begint met mail en regelzaken.

Via ons netwerk een nieuwe klant: kunnen wij meedenken in een aantal van hun (geanonimiseerde) re-integratiedossiers. Is de aanpak wel gedragsmatig, hoe verloopt de onderlinge samenwerking, doen we (werkgever en werknemer) wel genoeg, lopen we risico op loonsanctie en hoe zit het met de naleving van de regels op het gebied van privacy? Een intake plannen dus.

In de volgende mail een vraag over de inzet van de bedrijfsarts. Managers van deze zorgorganisatie worden op dit moment door ons getraind in het omgaan met verzuim. Welke vragen kun je aan de bedrijfsarts stellen? De implementatie van het gedragsmodel blijkt in volle gang.

Dan een vraag over een vervolgintake. Het voorstel dat ik voor deze organisatie heb gemaakt spreekt erg aan, de afspraken met referenten over het effect van de inzet van Falke & Verbaan zijn geweest, voor toelichting en draagvlak vraagt men of ik nog een korte ‘inspiratiebijeenkomst’ voor managers wil verzorgen. Dat kan en het wordt vast ook even spannend; in een uur kun je niet alles bespreken. Mijn denkwerk over ‘het hoe’ is alvast begonnen…

Daarna ga ik een workshop voorbereiden voor een projectgroep binnen een instelling die op zoek is naar een nieuwe arbodienstverlener. De vraag is of ik een workshop kan geven die (onder meer) zicht geeft op de huidige markt van arbodienstverleners, het verschil tussen de vang- en maatwerkregeling, en wat zij nodig hebben om verder te ontwikkelen richting eigen regie? Ik maak een presentatie en verschillende groepsopdrachten. Een leuke afwisseling in mijn trainerswerk en ook leuk dat ik weer op locatie kan trainen!

Interviews in de middag. Een onderdeel van een grote organisatie die we al langere tijd ondersteunen bij het terugdringen van verzuim wil verder verbeteren. Om die reden voeren we een onderzoek uit en hebben we opnieuw naar verzuimcijfers en (geanonimiseerde) re-integratiedossiers gekeken. Vanmiddag spreken we de bedrijfsarts, een manager en doen we een groepsinterview met een aantal medewerkers. De interviews kleuren het plaatje behoorlijk in. Zo blijkt de span of control van de manager behoorlijk groot, waardoor zij het prettig vindt dat de bedrijfsarts zelf de spreekuurafspraken doorplant. De bedrijfsarts zou graag willen dat de manager zelf de vervolgafspraken zou inplannen, omdat hij ziet dat deze het druk heeft en het daarom niet altijd tijdig gebeurt pakt hij het zelf op. Medewerkers lijken in de praktijk nog wat afwachtend, nemen minder vaak zelf het initiatief in de werkhervatting, hoewel er hoorbaar ook uitzonderingen zijn. Kortom, mooie voorbeelden van ‘gedrag stuurt gedrag’ en aangrijpingspunten voor onze adviezen.

Om half zes sluit ik de laptop af. Met een nieuw lijstje voor morgen. Na bijna zeven jaar Falke & Verbaan is nog steeds iedere werkdag anders; andere vraag, andere klant, andere groep, andere locatie, andere situaties.

Martina Roukema, Consultant en trainer

Datum: 22 juni 2021

Blog: thuiswerken

Beste leidinggevende, wat heb je eerder laten liggen waardoor je nu moet controleren?

Het was begin deze maand in het nieuws: werkgevers die medewerkers via monitoringssoftware in de gaten houden om te kijken of ze thuis wel echt aan het werk zijn. Nou ja, aan het werk, of ze ingelogd zijn en hoeveel toetsen ze aanslaan. Als ik dat lees dan vraag ik mij af met welk doel dit wordt ingezet. Gewoon uit nieuwsgierigheid; wat maakt dat je hiervoor kiest als werkgever?

Ik heb hierover nagedacht en het enige wat in mij opkomt is dat je de medewerkers niet vertrouwt en op deze wijze probeert te controleren. Met de nadruk op proberen, want kunnen medewerkers ook aan het werk zijn zonder achter de computer te zitten? Of achter hun computer zitten en niet aan het werk zijn?

De vraag is dan wederom met welk doel wordt deze software ingezet? Laten we er gemakshalve vanuit gaan dat het inderdaad een kwestie is van vertrouwen; zijn mijn medewerkers wel echt aan het werk? Dan vraag ik mij als specialist op gedrag(sverandering) meteen twee dingen af: (1) wat maakt dat de werkgever de medewerkers niet vertrouwt? En (2) worden alle medewerkers dan gecontroleerd of alleen diegene waarvan de leidinggevende denkt dat ze niet aan het werk zijn?

Beiden hangen sterk samen met de vragen die ik stel aan leidinggevenden als het gaat over inzetbaarheid. Met als eerste vraag; beschrijf je medewerkers eens? Het eerste wat hier vaak op geantwoord wordt is: ‘ik ken mijn pappenheimers’. Oftewel (vrij vertaald) ik weet welke medewerker goed functioneert en welke medewerker niet. Mijn vraag is vervolgens wat de betreffende leidinggevende heeft ondernomen richting die medewerker waarover de perceptie bestaat dat deze niet goed functioneert. Deze perceptie wordt gevoed door het ongewenste gedrag wat de leidinggevende van de medewerker ziet. In de praktijk blijkt vaak dat er geen of onvoldoende actie is ondernomen richting deze medewerker. Als ik vraag om deze medewerker in gedachte te nemen en voor te stellen dat hij op een ochtend belt en zegt: ‘ik wil me ziekmelden’, dan zie ik het gezicht van verschillende leidinggevenden betrekken. Vervolgens wordt mij verteld dat dit altijd een erg vervelend telefoontje is waar je als leidinggevende niet op zit te wachten want tja, is deze medewerker wel echt ziek? Ook dit is een kwestie van vertrouwen. Maar blijkbaar speelt er van alles mee waardoor de leidinggevende gaat twijfelen aan de echtheid van de ziekte. Terwijl dat helemaal geen onderwerp van gesprek hoort te zijn.

Mijn vraag is dan ook: beste leidinggevende, wat heb jij vóór deze verzuimmelding laten liggen waardoor je nu dit gevoel hebt? Oftewel deze medewerker laat waarschijnlijk al enige tijd (onbewust) ongewenst gedrag zien waar nog nooit een gesprek over is aangegaan en dit is wel van belang. Want op het moment dat deze medewerker in de ochtend belt of thuis zit te werken dan laat de leidinggevende dit onbewust meewegen in zijn actie en reactie. Met als gevolg enerzijds dat het gesprek met de verzuimende medewerker gaat over het wel of niet echt ziek zijn in plaats van het warm zakelijke gesprek over de mogelijke inzetbaarheid. En anderzijds dat monitoringssoftware wordt ingezet om te controleren hoeveel toetsaanslagen de medewerker het afgelopen uur heeft gemaakt.

Margot Brouwer             
Senior Consultant Falke & Verbaan

“Organisaties zijn serieus bezig met de thema’s verzuim en inzetbaarheid maar openstaan voor blind spots is belangrijk, een externe partij als Falke & Verbaan kan samenhang aanbrengen in verzuimmanagement”

Mirjam Kranendonck – Stafmedewerker Personeel – LOGOS Stichting voor Protestants Christelijk Onderwijs: “Binnen LOGOS begon ongeveer 3 jaar geleden, ondanks de ontwikkeling van diverse instrumenten, het verzuim te stijgen. Ik heb toen de training “Verzuimcijfers analyseren” gevolgd bij Falke & Verbaan met als doel het goed kunnen interpreteren van de verschillende verzuimmaten. Het verzuimpercentage en de meldingsfrequentie waren verzuimmaten waar ik mee bekend was. Ik was in mindere mate bekend met het percentage nulverzuim. Door erachter te komen dat deze maat iets zegt over de aan- of afwezigheid van een zogeheten “verzuimcultuur” binnen een organisatie, werd het makkelijker om het gesprek over verzuim te starten met de verschillende directeuren. Vanuit het bestuur waren we geïnteresseerd in het gedragsmodel van Falke & Verbaan en hadden we behoefte aan een structurele partner op het gebied van verzuim en inzetbaarheid.

Als start van de samenwerking is besloten om een verzuim- en inzetbaarheidsanalyse uit te laten voeren door Falke & Verbaan. De analyse was een soort diagnose, het brengt de verbeterpunten in kaart, waarna je vervolgens gerichte acties kunt uitzetten. De analyse was duidelijk en helder geschreven en zorgde voor bewustwording, zeker doordat een externe partij deze had geschreven. Ik vond het van meerwaarde dat in een bijeenkomst met het MT de resultaten, naast schriftelijk, ook mondeling werden gepresenteerd door Falke & Verbaan.

Na de analyse is een start gemaakt met het trainen van de directeuren. Er ontstond bewustwording dat de gedragsmatige aanpak zich niet alleen richt op verzuim; het gaat eigenlijk over goed personeelsbeleid voeren, waarbij zowel de werkgever als de werknemer een verantwoordelijkheid heeft. Het was heel prettig om te merken dat bestaande instrumenten van LOGOS geïntegreerd werden met het gedragsmodel. Hierdoor was het niet weer iets nieuws dat ingevoerd werd maar sloot het aan op de bestaande instrumenten.  

Naast training hebben we ook ondersteuning gekregen van een verzuimcoach vanuit Falke & Verbaan. Zij ondersteunt op het moment dat het voor ons nodig is, op afroep. Directeuren vinden het erg prettig. Iedereen snapt het gedragsmodel theoretisch gezien maar het vormgeven in de praktijk is in het begin lastig. De verzuimcoach geeft concrete handvatten en dat is fijn.

De grootste verandering is dat directeuren erkennen dat verzuim een vorm van gedrag is en dat ziekte iets is wat je overkomt. Maar ook dat (verminderde) inzetbaarheid iets is wat de medewerker met zijn leidinggevende overlegt. Daarnaast zien we dat er meer duidelijkheid is met betrekking tot de rolverdeling en dat er meer gerichte vragen gesteld worden aan adviseurs door de directeuren.”

Minder afhankelijkheid – meer zelfregie

Ooit was er een beweging om de terminologie van de DSM-systematiek zoals die gebruikt wordt in de psychiatrie toegankelijker te maken voor het breder (leken) publiek. Proto-professionalisme heette dat toen. Inmiddels zijn we door internet instaat om kennis te verwerven die voorheen alleen aan (medische) professionals toebedeeld was. Dat heeft ons mondiger en kritischer gemaakt als mensen. Je zou op grond daarvan kunnen aannemen dat de behoefte aan professionele deskundigen zou afnemen. Dat lijkt echter geenszins het geval. Nieuwe wetenschappelijke ontwikkelingen zorgen voor een voortdurende kennisachterstand bij het “brede“ publiek t.o.v. de professionals die ten gevolge daarvan hun kennismonopolie in stand houden en ook de meest mondige leken van hen afhankelijk maken. Die afhankelijkheid wordt des te groter naarmate de deskundigen steeds meer het terrein van het gewone leven betreden en zaken van ons gaan overnemen die we best zelf zouden kunnen doen, of die een integraal onderdeel zijn van onze eigen activiteiten. Het meest merken we dit in de menselijke verhoudingen en in het sociale domein. We laten ons bij het goede gesprek steeds meer ondersteunen door deskundigen voor zaken die tussen mensen nu eenmaal voorvallen. Denk hierbij aan conflicten, privéproblemen, problemen met collega’s of je baas en bij verzuim. We zijn steeds meer afhankelijker geworden van coaches, maatschappelijk werkers, psychologen en artsen.

In plaats van ons te ondersteunen worden we afhankelijk van deskundigen. Zij nemen steeds meer van onze eigen verantwoordelijkheden en vermogen over om zelf problemen op te lossen. Wellicht lijkt het soms gemakkelijker om deskundigen in te schakelen, dan kritisch na te denken of dit echt nodig is. Dit vormt echter een gevaar; een vicieuze cirkel waarin we denken volledig afhankelijk te zijn van deskundigen en het niet meer zelf te kunnen. We verliezen hierdoor steeds meer het vertrouwen in eigen kunnen, ons “self efficacy”. Steeds meer zaken zijn het domein van deskundigen geworden. Delegatie van taken en een steeds uitdijend deskundigheidsdomein leidt bijvoorbeeld in de HR- en arbodienstverlening tot een wildgroei van professionals zoals adviseurs voor arbeid en gezondheid, praktijk ondersteuners, casemanagers in taakdelegatie, inzetbaarheidsadviseurs, leefstijladviseurs en vitaliteitcoaches etc. Er wordt vooral gekeken naar welke interventies en deskundigen ingezet moeten worden, zonder te kijken naar wat bedrijven en hun medewerkers zelf kunnen doen.  

En dat geldt ook voor de kosten. Verdienmodellen van arbodienstverleners zijn lang niet altijd transparant en de mogelijkheden voor organisaties om hierop te sturen zijn beperkt. Er ontstaat volledige afhankelijkheid van deskundigen. Maar hebben we het ook niet een beetje aan onszelf te danken? Geven we de regie niet te veel uit handen? Maken we wel een goede afweging als we voor vraagstukken die binnen ons competentie gebied liggen een externe inschakelen? Zijn er geen andere creatieve mogelijkheden?

Onze afhankelijkheid van externe deskundigen is vaak het gevolg van organisatieveranderingen die tot kostenreductie moesten leiden zoals het snijden in management lagen, het vergroten van de span of control, de invoering van zelforganisatie en het outsourcen van functies die niet gezien worden als onderdeel van de core business.

Hoe kan een leidinggevende met een span of control van 100 medewerkers, onderbezetting op HR, een verzuim van 8%, een chronisch tekort aan “handen aan het bed”, een hoog verloop en een te grote afhankelijkheid van zzp’ers nog op fatsoenlijke wijze normale contacten onderhouden met medewerkers? Laat staan als die gaan verzuimen. De reflex waarin veel organisaties dan in schieten heet: “Ontzorgen”! En dan is er inmiddels genoeg keuze uit tal van arbodienstverleners met bedrijfsartsen, multidisciplinaire teams en gedelegeerden die uw problemen netjes en conform de eisen van de WVP en het UWV in goede banen leiden zodat u geen loonsanctie risico loopt. Tenminste als het goed gaat en het verzuim hopelijk niet stijgt.

Zou het ook anders kunnen? Veel organisaties in de zorg keren al terug van het pad van zelfsturing.

Veel organisaties realiseren zich gelukkig dat leidinggevenden ook sociale steun geven aan medewerkers zeker in barre tijden zoals nu met Covid. Andere organisaties zien wel degelijk het nut in van deskundige ondersteuning om te helpen het gedrag van medewerkers gunstig te helpen beïnvloeden en de regie bij leidinggevende en geloof in eigen kunnen bij de medewerker te herstellen. Hierdoor voorkomt men ook de kostenverhogingen waar toe outsourcing en ontzorging in directe en indirecte zin kunnen leiden.  

Men realiseert zich gelukkig dat het inzetten van deskundigen in het sociale domein niet altijd nodig is en het gaat om het geloof in eigen kunnen ( self afficacy). Voert de leidinggevende het goede gesprek als het gaat om verzuim? Heeft de medewerker een psychologisch traject nodig om na te denken of het werk nog bij hem/haar past? Indien de medewerker het vertrouwen heeft dat deze keuze niet afhankelijk is van deskundigen, dan zal het geloof in eigen kunnen toenemen. Ook dit leidt tot een vicieuze cirkel maar dan in positieve zin want indien het lukt om zonder deskundigen iets voor elkaar te brengen, zal het vertrouwen in eigen kunnen opnieuw groeien.

Door het versterken van de zelfregie van de medewerker en de eigen regie van de organisatie wordt de organisatie als geheel slagvaardiger en minder afhankelijk van externe ondersteuning.

Reijer Pille, maart 2021