Zelfsturing, bezint eer gij begint… (aflevering 2)

Inmiddels zijn er flink wat (zorg) organisaties overgegaan op zelfsturing ofwel: het werken met zelfsturende teams. Een hiervan afgeleide vorm is het werken met zelforganiserende en/of zelfverantwoordelijke teams,  waarbij er een leidinggevende op afstand is en waarbij de span of control groot is.

 

Wat zijn tot nu toe de bevindingen?

Bij een aantal organisaties heb ik een bijdrage mogen leveren aan de implementatie van dit concept. Tijdens deze trajecten zijn mij de volgende zaken opgevallen. Om te beginnen is het goed te benoemen dat iedere organisatie een eigen invulling geeft aan het concept van zelfsturende teams. De overeenkomst is dat de verantwoordelijkheid voor het resultaat voor een belangrijk deel in het team belegd wordt.

Vanuit mijn ervaringen met de trainingen van teams op weg naar zelfsturing, is mij gebleken dat er in de basis veel mogelijk is. Er zijn veel zaken en taken die heel goed binnen het team belegd kunnen worden. Een grotere verantwoordelijkheid hiervoor zal zeker tot meer betrokkenheid leiden. Als medewerkers het vertrouwen krijgen dat men dit met elkaar kan, vergroot het de volwassen invulling van de arbeidsrelatie.

 

Waarom dan: Bezint eer gij begint?

Inmiddels heb ik aardig wat teams getraind en er waren absoluut teams bij die hier klaar voor zijn. Sterker nog, die waren al zo taakvolwassen dat ze eigenlijk al op die manier werkten. Ik spreek ook liever over taakvolwassen medewerkers dan een taakvolwassen team. Het eerst leidt tot het laatste. En hier zit ook de crux, want er zijn ook behoorlijk wat teams waar de medewerkers absoluut niet taakvolwassen zijn.

Als dit een te groot deel van het team betreft, dan vergt dit grote zorgvuldigheid om de weg naar zelfsturing te begeleiden. Immers, een van de belangrijkste voorwaarden om er goed met elkaar uit te komen is dat men elkaar aanspreekt op gedrag. Nu was dit voor leidinggevenden vaak al een lastige vaardigheid, laat staan voor medewerkers onderling. Deze moeten ook met elkaar op de vloer werken. Dus dat vergt sterke  communicatieve vaardigheden.

Doorgaans durft een team elkaar pas aan te spreken op gedrag, als de leidinggevende dit vanuit de lijn op een ‘warm zakelijke’ wijze deed. Voorbeeld gedrag, ook op dit gebied. Was de voormalig leidinggevende hier zelf niet goed toe in staat, dan is het nagenoeg uitgesloten dat een team dit onderling wel zou kunnen/doen.

 

Daar komt nog bij dat een leidinggevende, vanuit de hiërarchische lijn, indien nodig, consequenties kan laten gelden. Dit kunnen medewerkers onderling niet. Dus daar waar het gaat om het functioneren van een medewerker, en het aanspreken daarop, is het van groot belang dat men zich het bovenstaande realiseert. Vandaar: Bezint eer gij begint!

Als alle medewerkers taakvolwassen zouden zijn en op een volwassen manier in de arbeidsrelatie zouden staan, is er heel veel mogelijk als het gaat om zelfsturende teams. En dan nog zal er een hiërarchisch verantwoordelijke moeten zijn om in een enkel geval gevolg te kunnen geven aan consequenties.  Het is een illusie te denken dat dit soort situaties zich in zelfsturende teams niet voor zouden doen. De praktijk leert dat veel medewerkers nog niet op deze wijze in de arbeidsrelatie staan.

Veel teams voelen (onbewust) ook de gevaren voor de groepsdynamiek als men, zonder zich het bovenstaande te realiseren, de verantwoordelijkheden die bij zelfsturing horen voor eigen rekening krijgen.

 

Ruth Verbaan

Teamcoach en gedragstrainer bij Falke & Verbaan

Geplaatst in Actueel

FALKE & VERBAAN Effectieve organisaties sturen op gedrag

Wanneer u gebruikt maakt van deze site, accepteert u onze algemene voorwaarden en Cookie beleid. Teksten beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL | Copyright © 2000 - 2017