Goed werknemerschap bij Lentiz

Lentiz Onderwijsgroep ontwikkelt een cultuur waarin de verantwoordelijkheden tussen werkgever en werknemer gedeeld worden, ook op de werkvloer. Hierbinnen is verzuim nu veel beter bespreekbaar. De cultuurverandering leidde tot een daling van het verzuim van bijna 3 procentpunt in twee jaar tijd.

Meta ’t Lam, lid van de raad van bestuur van Lentiz Onderwijsgroep, draait er niet omheen: Verzuim kost geld. Lesuitval is slecht voor de kwaliteit van het onderwijs, maar bovenal: “Ik wil de beste werkgever van deze regio zijn, want dán kun je de beste docenten aantrekken en het beste onderwijs bieden. Als werkgever ben je er dan ook voor de werknemers met wie het even minder gaat.”

Zelf verantwoordelijk
Met bijna 6,5 procent lag het verzuim twee jaar geleden veel te hoog. Het onderwijzend personeel scoorde zelfs bijna 7 procent. Zo’n hoog verzuim is een signaal. De raad van bestuur wilde dat resultaatverantwoordelijk management echt vorm kreeg, ook op het gebied van verzuimmanagement. En dat doortrekken de organisatie in. “Als werknemer heb je je verbonden om een bepaalde prestatie te leveren en als je daartoe niet in staat bent, heb je een verantwoordelijkheid”, aldus ’t Lam. “Het ging om het herstellen van de balans”, zegt centraal casemanager Marianne Krudop van Falke & Verbaan, het adviesbureau dat de opdracht kreeg om het verzuim aan te pakken. “De balans tussen geven en nemen, tussen eisen stellen en ondersteunen en tussen goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Aan beide kanten moest iets gebeuren.”

Consensusworkshop
De nieuwe omgang met verzuim kreeg het eerste jaar veel aandacht. Allereerst in het managementteam, waarbij ook meteen de MR aanwezig was. “We vonden belangrijk dat die het veranderingsproces vanaf het begin zou meemaken”, zegt ’t Lam. In een consensusworkshop verklaarden alle partijen zich bereid te investeren in de nieuwe aanpak. Krudop: “Toen we iedereen vroegen een streefcijfer voor verzuim te noemen, voor de eigen school of als gemiddelde, durfde niemand zo laag te scoren als de MR. Die was ervan overtuigd dat we onder het landelijk niveau van 5 procent en zelfs dichtbij de 3 procent uit konden komen. En het leuke is, de prognose voor 2010 is 3,8 procent, dus zijn we daar nu bijna.” Niet alleen daalde het verzuim, op alle scholen ging de medewerkerstevredenheid omhoog. Een direct verband met dalend verzuim is niet te leggen, wel krijgen medewerkers in deze periode in de enquêtes niet alleen vragen over de relatie met de leidinggevende maar ook over verzuimaanpak.

Tandwieltjes
Arbo kwam onder eigen regie en Lentiz huurt tegenwoordig een zelfstandig bedrijfsarts in – via Immediator, de bemiddelaar in zelfstandige bedrijfsartsen. Taken, rollen en bevoegdheden zijn opnieuw bepaald en helder gemaakt. Ook op andere belangrijke punten is de organisatie in stelling gebracht om in de gewenste richting te veranderen: administratie, communicatie en informatie, de deskundigheid van leidinggevenden en andere actoren zoals stafmedewerkers en HRM-adviseurs. “We brachten voor elk thema in beeld hoe ver we stonden en zijn op al deze tandwieltjes tegelijkertijd gaan draaien”, vertelt Krudop.
Dat de raad van bestuur de koers heeft uitgezet, betekent niet dat dit op alle scholen hetzelfde is ingevuld. Krudop: “Niet iedere school heeft dezelfde verzuimtarget en per school is gekozen wat de passende aanpak, communicatie en timing was. Maatwerk en nog eens maatwerk is dat.”

Het gedragsmodel
“Benaderd vanuit het medisch model is verzuim een moeilijk te hanteren begrip. Ingrijpen mag niet, dat is aan de bedrijfsarts”, zegt ’t Lam. “Wie verzuim ziet als beïnvloedbaar gedrag kan anders gaan kijken én handelen.”
Kern van het gedragsmodel dat Lentiz nu hanteert, is ‘ziekte overkomt je, maar verzuim is een keuze’. “Daarmee kun je mensen perspectief bieden”, zegt Krudop. Wie een fysieke of mentale beperking heeft, wordt altijd uitgenodigd voor een gesprek met de leidinggevende. Samen
Bron: Nieuwsbrief Arbo-VO – 10 november 2010 kijken ze hoe de afwezigheid beperkt kan worden.

Balans
‘Welkom met klachten’ heet dat in de nieuwe aanpak. Want om de omslag kracht bij te zetten, zijn nieuwe woorden en begrippen geïntroduceerd. “Kies je bij een cultuurverandering een nieuwe terminologie, dan weet iedereen dat je met elkaar echt een andere kant op gaat”, licht ’t Lam toe. Een van die termen is ‘goed werknemerschap’. “Als je het nieuwe verzuimbeleid toelicht en zegt: we gaan de balans herstellen tussen goed werkgeverschap en goed werknemerschap, snapt iedereen wat je bedoelt”, aldus Krudop. “Het benoemen en erkennen van situaties geeft ruimte.” Via workshops en voorlichting is het model eerst op alle niveaus mondeling toegelicht. Daarna is een toelichting geschreven in het personeelshandboek en naar behoefte wordt nog altijd tijd genomen voor uitleg. ’t Lam: “De gestructureerde aandacht voor het begeleiden van medewerkers beviel de MR. En omdat voor iedereen duidelijk is vanuit welk gedachtegoed de begeleiding van verzuim gebeurt, is de weerstand die sommige leidinggevenden verwachtten uitgebleven.”

Andere capaciteiten
Dat de nieuwe woorden werken, illustreren ’t Lam en Krudop met het voorbeeld van een 53-jarige gymdocent. “Hij was al drie jaar ziek in verband met heftige beenproblemen. In het eerste jaar kon hij nog opgehaald worden en zijn gymlessen geven door stagiaires te begeleiden. Daarna werd het moeilijker door vele, niet altijd gelukte, operaties. De laatste negen maanden kon hij zijn huis zelfs niet uit en dus ook nooit meer zijn beroep uitoefenen. Afkeuren en afscheid nemen had gekund. Alleen vergaten we, dat de man ongetwijfeld nog andere capaciteiten had. Toen de directeur bij hem thuis kwam voor een gesprek (‘welkom met klachten’) bleek dat hij de situatie zelf ook heel vervelend vond. We deden een beroep op hem om zelf na te denken en vroegen: Wat wil je worden als je wordt afgekeurd?” Na een begeleidingstraject kon hij aan het werk als organisator van buitenschoolse (sport)activiteiten binnen een samenwerkingsproject van Lentiz, gemeente Schiedam en sportverenigingen. Nu hij pijnvrij is combineert hij dat zelfs weer met een functie als docent brede school.

Openheid
“Dat de vraag ‘Wat wil je en op welke punten heb je onze ondersteuning nodig?’ werkelijk betekenis heeft, wordt inmiddels in de organisatie herkend”, zegt Krudop. “Medewerkers begrijpen dat wij – tenzij iemand ons overvraagt – een oplossing faciliteren.” ’t Lam: “Bovendien ontdekken leidinggevenden in de verzuimgesprekken, dat medewerkers in openheid op dingen aanspreken niet als bedreigend
wordt ervaren, maar eerder als prettig. Dat heeft ook een spin off naar gesprekken over taakverdeling en beoordelingen.”

De centrale casemanager
Lentiz wilde het verzuimbeleid verstevigen met een deskundige, die specialistische kennis combineert met coachende begeleiding van leidinggevenden. De keuze viel op een externe casemanager.
“Wij denken dat externe begeleiding voor de directeuren meer overtuigend en tegelijkertijd minder bedreigend is”, motiveert ’t Lam de keuze om een centrale casemanager van buiten in te huren. Bovendien wilde de onderwijsgroep een specialist beschikbaar hebben, maar had onvoldoende werk om een reguliere functie binnen de organisatie te creëren. De externe adviseur wordt bekostigd uit de besparing, die het dalende verzuim oplevert op de totale personele begroting.

Gesprekstechnieken
“Al snel bleek dat met name de ingewikkelde verzuimgevallen, door juridische en uitkeringsaspecten, veel energie en tijd kosten”, zegt ’t Lam. ”Door deze lastige trajecten – de ‘aandachtsdossiers’ – over te laten aan de centrale casemanager, kregen directeuren en teamleiders meer lucht voor nieuwe dossiers. Want zij moesten eerst nog wennen aan een andere manier van denken en gesprekken voeren.” Alle leidinggevenden zijn getraind in gesprekstechnieken, waarin een goede balans tussen zakelijk en menselijk veel aandacht krijgt. Desgewenst biedt de casemanager ook nu nog steun. “Wie dat wil, kan wekelijks even met mij sparren over een komend gesprek of andere zaken”, zegt Krudop. “Dat geeft rust in het contact tussen leidinggevende en medewerker.”

Wet Verbetering Poortwachter
Wekelijks is ad hoc overleg mogelijk tussen leidinggevende, HRM-adviseur, bedrijfsarts en de centrale casemanager, die voorzitter is van dit ‘sociaal medisch teamoverleg’. Eenmaal per zes weken heeft het SMT een reguliere bijeenkomst. Daar komt ook potentieel verzuim ter sprake en brengen leidinggevenden zelf vragen of casussen in. Daarnaast bewaakt Krudop termijnen, zoals die van de wet Verbetering Poortwachter, en is met haar kennis en ervaring vraagbaak op allerlei gebieden. Dat geldt voor wet- en regelgeving, maar ook voor coachingsvragen van leidinggevenden en HRM- adviseurs. Ze verschaft de managementinformatie en is de schakel met het UWV.

Interventiewaaier
Ondersteuning aan de leidinggevenden heeft ook vorm gekregen in de interventiewaaier. Op deze waaier staat aangegeven welke externen op welk gebied hulp kunnen bieden: zoals coaching, klassenmanagement, mediation of schuldhulpverlening. De aanbieders voldoen aan de kwaliteitsnomen van Lentiz. “Concrete vragen van directeuren kunnen we hiermee snel beantwoorden”, zegt ’t Lam. Krudop: “Een medewerker kiest ook wat het beste bij hem past. Wel zeggen we erbij: we bieden dit aan, omdat je dan niet of minder uitvalt of eerder terugkeert. Ook dat heeft weer te maken met goed werknemerschap. Vroeger werd óver iemand gesproken, nu bespreken we het met de persoon zelf. Dat benoemen is een belangrijke kracht.”

Privacy
Een laatste punt waarop Krudop als centrale casemanager een rol speelt, is de privacy. ’t Lam: “We hebben gekozen voor absolute vertrouwelijkheid tussen medewerker en bedrijfsarts. De arts wordt niet uitgedaagd vertrouwelijke informatie door te spelen. Maar je kunt vragen wel zo formuleren, dat je als werkgever handvatten krijgt. Er is ook aandacht voor privé-keuzes: bijvoorbeeld een medewerker die astmatische klachten heeft, maar zelf wil doorwerken tijdens een schoolverbouwing. Kan dat de astma verslechteren vroeg de leidinggevende? Dat soort vragen werd vroeger niet aan de bedrijfsarts gesteld.”

Lentiz Onderwijsgroep

  • 775 personeelsleden
  • 6700 leerlingen
  • 11 scholen voor vwo, havo, vmbo en mbo
  • locaties in regio vanaf Schiedam tot aan het Westland
  • verzuimcijfers (ziekteverzuimpercentage/ziekteverzuimfrequentie/gemiddelde verzuimduur): 2008 (6,6% / 2 / 19); 2009 (5,8% / 2 / 12). prognose 2010 (3,8%/ 1,7 / 8)

Bron: Nieuwsbrief Arbo-VO – 10 november 2010

Geplaatst in Cases

FALKE & VERBAAN Effectieve organisaties sturen op gedrag

Wanneer u gebruikt maakt van deze site, accepteert u onze algemene voorwaarden en Cookie beleid. Teksten beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL | Copyright © 2000 - 2017