Stichting Sint Jacob

Stichting Sint Jacob had de aanpak van het ziekteverzuim al jaren hoog op de agenda staan. In 2009 leek het juiste moment aangebroken om deze aanpak ‘te verbreden’ onder de noemer vitaliteit: Sint Jacob als vitale organisatie met vitale medewerkers.
Gedurende 2009/ 2010 bleek het verzuim echter ineens flink te zijn opgelopen, van circa 7% naar 9- 10% op enkele afdelingen. De toenemende kosten (en druk op niet verzuimende collega’s) noodzaakte Sint Jacob om direct snelle acties in te zetten op het ziekteverzuim, aansluitend op reeds lopende activiteiten (zoals Jacob Ontwikkeling, cultuurtraject, etc.).

Het advies van Falke & Verbaan was om te starten met een project Integraal Verzuimmanagement waarin op de eerste plaats, met alle sleutelfiguren van Sint Jacob, één heldere visie op verzuim werd bepaald.

Stap 1: Voorbereidende analyse
Op basis hiervan werd een overzicht gemaakt van de belangrijkste knelpunten die de snelle verzuimstijging eind 2009 verklaarden en die St. Jacob belemmerden om de beoogde verzuimdaling te realiseren.

Stap 2: Workshop Consensusvorming
De bevindingen uit de voorbereidende analyse zijn vervolgens besproken in een bijeenkomst met de belangrijkste sleutelfiguren op het gebied van verzuimmanagement in de organisatie. Dit waren: de leden van de Raad van Bestuur, het managementteam, hoofd HRM, een vertegenwoordiger vanuit de OR en de bedrijfsarts.
In deze zogenaamde Workshop Consensusvorming, die één dag in beslag nam,stond centraal: het ontwikkelen van een gemeenschappelijke organisatie-eigen visie op verzuimaanpak en een bespreking van de voorbereidende analyse.
Op basis van deze resultaten in de Workshop zijn vervolgens afspraken gemaakt over:

• de visie op verzuim, er is gekozen om organisatiebreed over te gaan op het gedragsmodel;
• welke oorzaken van het verzuim worden aangepakt en de wijze waarop;
• de wijze waarop het verzuimbeleid/-management nog verder verbeterd kan worden en hoe dat teorganiseren;
• gedragscodes;
• het in orde maken van de randcondities die ervoor zorgen dat de leidinggevenden vanuit hun regierol het verzuim meer adequaat aan kunnen pakken en de cultuur kunnen veranderen;
• de verzuimdoelen die Sint Jacob met deze acties op korte en lange termijn wil bereiken;
• de wijze waarop de gemaakte afspraken en de gemeenschappelijke visie in de hele organisatie gecommuniceerd worden, om zo een zo breed mogelijk draagvlak te krijgen voor de aangescherpte aanpak;
• Borging van het project (om ervoor te zorgen dat de goede voornemens niet verzanden).

Stap 3: Verzuimtrainingen
Door middel van verzuimtrainingen voor de leidinggevenden, het HRM management en bijeenkomsten voor de medewerkers is vervolgens een bewustwording van verzuim tot stand gekomen binnen de gehele organisatie.

Stap 4: Intervisiesessies leidinggevenden en P&O, na ca een half jaar.
De leidinggevende speelt een sleutelrol in de beheersing van verzuim. Om ervoor te zorgen dat het beheersen van verzuim bij de leidinggevenden op het netvlies blijft staan en hen tegelijkertijd te voorzien van meer handvatten om in de dagelijkse praktijk om te gaan met verzuim, zijn intervisiebijeenkomsten georganiseerd.

Tijdens de bijeenkomsten voor leidinggevenden kwam het volgende aan bod:

• Evaluatie met de deelnemers over de verzuimaanpak van de afgelopen periode. Ervaren knelpunten werden onderling uitgewisseld.
• Aanscherping van visie, kennis en vaardigheden.
• Gezamenlijk werden enkele actuele verzuimcasussen geanalyseerd en uitgewerkt in een plan vanaanpak.
• Het oefenen van verzuim (correctie) gesprekken.

Evaluatie
Het verzuim is gedaald en daalt in 2011 nog steeds. Het 12 maands voortschrijdend verzuim ligt momenteel op 5,9 %.
De bedrijfsarts wordt inmiddels nog maar één dag per week ingezet in plaats van twee dagen. Het verzuim blijft een aandachtspunt, zeker nu er in 2011 een flinke reorganisatie op stapel staat, die veel onrust veroorzaakt onder het personeel.